真正做事情的人,并不怕困难就怕“随便”,怕那些没有量化的任务和目标。
“随便”虽然是一句口头禅,但这句口头禅让很多人陷入尴尬境地,比如说跟朋友一起去饭店吃饭,当你问朋友喜欢吃什么菜的时候,朋友说随便,当出于好心点了一些好菜,例如白灼虾、扣肉、小炒*牛肉等等。
可是,当这些菜上桌之后,朋友却不愿动筷子,理由是自己吃海鲜过敏、正在减肥不吃肉、吃太辣对肠胃不好等等,结果,大家尴尬的吃了一顿不愉快的午餐。
这种没有“量化”的信息传递方式,无论是在生活中还是工作中都是不利于执行,这样会让对方摸不清到底所需要完成的目标是什么,导致结果达不到对方的预期。
比如职场中,老板要求把产品质量做的更好一些,那么问题来了,什么才是质量好的标准,如果改成可量化的方式是产品合格率具体达到98%以上才算好,这样员工目标就更加明确,同时也比较好执行。
然而,这种模凌两可的“朦胧美”让你的工作质量下降,没有考核的依据也无法确定一个人的工作绩效,
总之,世上没有“随便”,“量化管理”才是关键。
配图供阅读体验一、何为量化管理
根据度娘的定义:量化管理,是一种从目标出发,使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的管理手段。
有一位妈妈问自己即将大学毕业的孩子,问他准备找多少薪水的工作,孩子回答说越多越好,这个答案就没有量化,什么叫越多越好,是准备找月薪5K还是10K的工作,那么接下来这个孩子按照一个没有量化标准去找工作,结果肯定达不到应有的预期。
过年的时候,朋友相互之间都会问候一下来年的目标,很多人喜欢说的答案是多赚钱,如果说多赚不到是没有能力,如果说少了会觉得自己没有面子,这也是一个没有量化模凌两可的答案。
上述这个例子是有意将结果模糊化,但是这种模糊化的概念不能运用到工作中,无论对于员工还是领导,使用模糊化概念只能理解为敷衍了事。
举个例子
前两天孩子复学后第一次考试,考试成绩发下来之后不理想,我就质问孩子怎么不考好一点,孩子反过来问我“爸爸,这次试卷比较难,什么样才叫考的好”?我没有告诉孩子到底是考95分还是分算考的好,所以说一个没有量化的问题,也就不会有一个明确的结果。
在职场上,有个很常见的现象,当领导问员工今后工作打算时,很多员工的回答是“自己一定努力工作回报公司”,这种回答跟没有回答区别不是很大。
另一种现象是当员工去问领导什么时候可以升职加薪时,很多领导的回答一般都是“只要你好好工作,有机会就给你升职加薪”,很明显这是领导搪塞员工一贯的伎俩。
无论作为员工还是领导,这种没有量化的回答方式都是不利于管理团队的融合,以及影响相互之间的信任基础。
其实,很多时候说的人没在意是不是可量化,但是却让做的人很为难,最后结果却使得双方不如意,所以,任何事情最好的标准就是质量“量化管理”。
配图供阅读体验二、量化促进目标的达成
在了解完什么是量化管理之后,那么新的问题就是量化有什么好处,其实,量化管理最大的优势就是减少沟通成本,更大可能性促成目标的达成。
打个比方,有两个人做年度规划,一个人的目标是赚很多钱,具体多少不知道,另一个人的目标是赚10万块钱买一辆代步合资轿车,然后两个人同时开始努力。结果一年之后,赚很多人的那个人依然是口袋空空,甚至还等着发工资回家过年,另一个有明确目标赚10万块钱人,虽然最后也没有达成,至少也有8万勉强买了一辆国产轿车。虽然两个人都没有达成目标,结果来看,有明确可量化目标的人收获更大,这就是曾国藩说的:“发上等愿、结中等缘、享下等福”。
在工作汇总遇到最常见的量化管理是“KPI指标”,把公司的大目标逐步分解到个人头上的小目标,比如说:客户满意度、交付及时率、生产直通率、进料合格率、成本损耗率、、、、,这些都是常见的量化管理一种方式。
围绕“KPI”指标各自行动,比如说在公司里面经常遇见这种情况,采购为了完成自己的回料及时率,不管供应商的物料有没有异常都通知先送再说,而SQE为了控制进料合格率,则通知供应商不良不允许交货,在冲突面前,不同部门的人都是在维持自己的“KPI”。
假如说没有这个KPI量具指标在约束,那么对于SQE而言,供应商来料不良就不良,反正多退几次货和少退几次货没有区别,那么最后损失的就是公司的成本。
同样的量化管理不仅仅是说管理运营中需要,在日常沟通中也是必不可少,如果在公司上下级通过模凌两可的说辞只能说明大家都是在打太极,并不是真正想把事情做好。
举个例子
有个朋友过完年之后,准备去找领导谈加薪,在此之前查阅了很多关于如何跟领导谈加薪的方法,其中有一条就是给出可量化的目标和行动计划,而不是“努力工作完事”,比如说今后准备从培训方面下手,为公司培养更多的多技能员工。
当朋友准备差不多的时候,就是带着这些准备的资料去找领导谈加薪,结果呢,被领导一顿批评教育,领导说他没有职业高度,这本来就是他应该做好的分内之事,反而拿过来作为加薪谈判条件。
从我个人的观点来看,朋友的做法并没有错,有可量化的行动方案,如何把工作做到更加极致,本来公司和员工之间就是一种交易关系,公司出钱买员工的时间为公司创造效益,如果员工计划把事情做的更好涨点价也说的过去,或许我想领导暂时不想给员工加工资找个借口吧。
“量化管理”无论是用于孩子教育,还是工作提升都是非常有用的工具,通过量化管理可以更明确的知道自己离目标的差距有多远,信息传递更加明确。
所以说,一个善于运用“量化管理”工具的人,效率和收获都会比别人更高,每个足迹都是清晰可见,目标达成也更加轻而易举。
配图供阅读体验三、量化管理的落地
如果追踪溯源的话,量化管理源起于美国,量化管理理论源于国际先进管理理念和全球著名公司管理实践,是一种系统的管理理论。
掌握一套切实有效的科学方法才是解决问题的根本,如果仅仅只喊一下口号“我要量化管理”,或者说制定一些不切实际的目标没有任何意义。
在很多企业中,都是把“KPI”指标当成一堆数字,并没有从这些数字的背后真正去挖掘有效的信息,从而解决企业中面临的实际问题。
整天只顾着喊口号、做表面工作,最后受伤的还是企业,所以,真正落实好一套实用、并可落地执行的“量化管理”方法才是关键之所在。
至于如何落地量化管理,这里推荐给你“法则”,通过这些基线可以找到属于自己的量化管理策略,只有“对症下药”,才能解决企业中的实际问题。
这里说的法则分别指:1个原则、2个答案、3个步骤、4个标尺,具体如下:
一个原则:目标原则关于目标原则里面有一个设置目标的方法叫“SMART原则”,SMART是由五个英文字母的缩写构成,S:(Specific)明确的;M:(Measurable)、可衡量的;A:(Achievable)、可达到的;R:(Relevant)关联的;T:(TimeBound)、有时间表的。
通过SMART原则可以结合自身实际情况,设置一个明确的、可衡量、可实现、相关联、有完成时间的有效目标。
两个答案:结果和行动结果:实现这样的目标,最终期望的结果会是什么?行动:完成这样的结果,需要采取哪些行动才能行?
如果设定目标之后没有行动等于零,只有借助有效的行动方案和可期望的结果,才能让目标更加具有可量化性和可操作性。
比如说员工失误造成的客诉,那么你回复客户的报告里面写的改善措施是“加强培训”,一个“加强”就不具备量化的意义,做到什么程度才达到“加强”,所以说必须要具体结果和行动方案才被叫成“量化管理”。
三个步骤:量化、细化、流程化能量化的一定量化;不能量化一定细化;不能细化一定流程化。
对于一个部门的工作,首先就是确定哪些是可质量量化的目标,比如说生产任务的产能,员工出勤的加班工时等。
然后对于职能部门的工作来说,尤其是工作比较繁多的岗位,不好量化可以通过细化来考核,通过一些辅助性的数据进行衡量,比如说行*人员、内勤人员等。
再者,细化不了的工作可以借用流程化,比如说有比较单一化的工种,像打字员、文员之类的岗位,按照流程进行量化管理,固化其作业流程SOP操作模式。
四个标尺:数量、质量、成本、时间借助这个4个标尺进行不同维度的衡量,通过一些具体可实际操作的流程进行评估,不断深挖管理潜质,提升工作效能。
数量类标准:产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等;质量类标准:准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等;成本类标准:成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等;时间类标准:期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
因此,通过法则可以很明确将“量化管理”进行落地,从而提升公司管理利器,极大提升企业综合竞争优势。
配图供阅读体验四、写到最后
面对现实生活,大多数人都是非常勤奋,但是效果依然不佳,沟通依然很累赘,很大的一个原因就是缺乏“量化管理”,借助科学的方法,才能达到更高的目标。
就像身边很多人喜欢说“随便”一样,没有量化,就没有方向,只能走一步算一步,最终犹如大海中没有航线的轮船。
其实,通过有效的“量化管理”可以激活团队的潜能,为员工提供公正公平公开的晋升平台,调动员工积极性,持续提升个人、部门和组织的绩效。
最后,职场顶级高手都懂得如何运用“量化管理”,因为他们深知世上没有“随便”,量化管理才是关键