?导读
无论在工作还是生活中，绝大部分人都会有过制定目标的经历，最常见的如减肥目标；目标是否达成，不光与个人（团队）能力、意志力有很大关系，还与目标制定是否合理也有着密切关系；如果最初在目标制定上就存在着不合理，那目标势必很难达成。所以，今天的文章来和大家一起谈谈这个[目标制定]到底应该怎么做？
?带着思考阅读，你可能有以下收获
1.学习到一套备受推崇的经典并有效的目标管理方法，让你做事不再半途而废。
2.认识SMART原则：具体的、可衡量、可实现、相关性、时限性。
?关键词：SMART原则；愿景目标；表现目标；行动目标
本文得从王尼玛减肥这件事开说。
年的某一天，王尼玛回到家打开电视机，正好看到国民岳父王健林在给年轻人打鸡血说踏上人生巅峰是需要分步的，得先从挣一个亿的小目标开始！
看完王健林的谈话，王尼玛摸了摸自己的仅有的一块腹肌，于是决定给自己定了一个伟大的小小小目标——瘦它70斤！
然后。。。就没有然后了
王尼玛减肥失败是个意外？
其实，我们稍加分析就会发现其实这个目标只是一个美好的愿望，因为"先瘦它70斤"这个目标：
?可操作性差，没有提到怎么瘦70斤
?结果不可控，没有说多久之内瘦70斤
这个目标就像是一张空头支票，并不能帮助王尼玛瘦身成为型男，所以他到现在还是辣么肥！而且，越来越肥！
王尼玛该如何制定减肥目标？首先，我们可以对这个目标进行优化分解，将目标分解成「愿景目标」「表现目标」「行动目标」。
三者是层层相扣的：行动目标→（为了实现）表现目标→（支撑）愿景目标，比如：
其次，表现目标和行动目标需要符合「SMART」原则，这样制定出来的目标才具有可操作性及衡量标准。
SMART
SMART原则分别由Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based五个词取首字母组成，这是制定目标时，通常必须谨记的五项要点。
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；
——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
五大原则
Specific
——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
Measurable
——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的质化，不能量化的感化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
Attainable
——可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行*手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
Relevant
——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习六西格玛，就比较跑题了，因为前台学习六西格玛这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
Time-bound
——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
S-具体性
制定目标须对应相应的工作指标，数据化具体化，不能笼统。
“瘦身成为型男，少女杀手”是愿景目标，表现目标需要更加具体化。
“先定一个能达成的小目标，比方说2年内，体重从斤稳定瘦身到斤”
M-可衡量
应该有一组明确且可获得的数据，作为衡量是否达成目标的依据，如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。
这样目标变得可以衡量。
A-可实现
指目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
一个月减掉70斤是几乎不可能实现的目标（除了非常规手段），这样过高的目标基本肯定是要失败的。
“先定一个能达成的小目标，比方说2年内，体重从斤稳定瘦身到斤”
R-相关性
指实现此目标与其他目标的关联情况。
摘掉头套和减肥本身无关。
王尼玛减肥→每天1h有氧运动（跑步/跳绳）+每天摄入热量大卡以内
T-时限性
完成目标需要有截止期限。
若是不给目标加上一个时间限制的话，目标的结果就会变得不可控，也不便于制定具体的行动方案。
总结如何定目标？我们首先可以把目标分解为愿景目标+表现目标+行动目标，其中表现目标与行动目标按照SMART原则来制定会更具可行性和可控性。
不过提醒大家一句，“役物而不役于物”。SMART原则并不是万金油，它只是一个帮助我们制定目标的工具，我们在制定具体目标时还得根据情况灵活变通，不要被SMART给束缚住。
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教练技术一、二、三阶段
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