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戏说SMART原则在绩效考核指标设计中的运用
-国企任期制契约化改革小课堂-
此前，我们在对上级压指标这一问题提出解决方案时，介绍了目标管理的SMART原则，但是由于篇幅的限制我们并未详细展开。为了帮助大家在进行经营业绩考核指标设计时更加的科学规范，我们特此推出专门的一个板块，在结合了我们自己做改革项目总结得到的经验基础之上，为大家具体地讲解SMART原则从实操层面在绩效考核指标设计中的运用。
话不多说，现在就让我们开始叭！！！
一、引言
纵观目标管理理论的发展历程，大家对于SMART原则的解读可谓是各有千秋，而我们对于SMART原则所做的解读，则是以服务于绩效考核指标设计为出发点所展开的。毕竟，SMART原则本质上就是一种帮助人们解决问题的思维工具，对于其的解读也自然是仁者见仁，智者见智。其中的关键，在于对其的运用能否帮助我们解决自身个性化的问题，能否帮助我们界定清楚自己的目标。
二、SMART原则的运用
为了将SMART原则更好地运用于绩效考核指标的设计，我们将其拆解为：Specific、Measurable、Attainable、Relevant和Time-bound。也就是说，当我们在设计经营业绩考核指标时，指标应该是具体的、可衡量的、可达到的、相关的和有时限的。
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Specific具体的
一个目标，倘若仅仅用几句模棱两可、含糊笼统的语句来定义，是绝无表述清晰的可能的，同时也会令执行目标的人感觉无所适从、不知如何做起。唯有用具体明确的语言来清楚地说明要达成的行为标准，目标才能真正地发挥引导指向的作用。同样，在进行绩效考核指标设计时，很多人都会不自觉地走进这个误区——指标设置得模糊笼统一点似乎更省力气一些，因为这样不需要去了解被考核对象的具体业务内容，只需要掌握该岗位的大致信息即可设计指标。
就拿我们自己做的一个项目为例，A公司是一家房地产开发公司，那么对于其中负责项目工程的副总经理，要为其设计今年的绩效考核指标，很多人其实都能想到一两个，比如说“开发房地产项目”之类的。这种宽泛笼统性的指标虽然概念上无可厚非，而且无需花费什么心思脑力即可想出，但是让被考核者看到这类指标却是会让其抓耳挠腮、百思不得其解的。因为“开发房地产项目”说得轻巧，但真让你来执行的时候，开发哪一个项目、怎样开发，这些细节完全都没有明确。所以说，不费力气设置出来的笼统概括性的绩效考核指标，实际上是不利于后期目标实现和结果兑现的。
SMART原则告诉我们，指标设计应该做到尽可能的明确具体。对于“开发房地产项目”这一指标，可以进一步结合被考核者公司的年度计划和战略规划来细化，例如“完成XX地块一期项目开工”、“实现XX项目二期工程交付”这样具体化的表述就要比之前的笼统表达好得多，被考核者对目标的执行也更加具有方向性和明确性。
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Measurable可衡量的
绩效考核指标的可衡量性指的是在对业绩考核指标是否达成进行判断时有相应的评判标准，而为了实现这一效果，我们需要将指标尽可能地由定性变为定量，量化的指标相较于定性指标更加的易于衡量，并且更利于对被考核者行为活动的控制和奖惩的实施。
还是利用之前提到的那个例子，A公司中我们还为其分管营销的副总经理设计了一套经营业绩考核体系，其中一个指标主要考察其带领公司销售部门为公司创造利润增长的能力，很明显大家都会想到用“促进公司销量增长”之类的定性指标来考核。但是这类指标考核起来却并没有当初设计时那么容易，因为对于不同人对于“促进销量增长”的理解是不同的，增长1个百分点是增长，增长10个百分点也叫增长……由于指标没能量化，对其的考核也必然会充满争议，因为对定性指标的考核总是会伴随着或多或少的主观因素，而量化的指标则更能彰显客观和公正。
因此，在可衡量原则的指导下，绩效考核指标要尽可能地做到定量化。如前文中所提到的“促进公司销量增长”这一指标，在综合考量该公司的业绩表现后，我们将其量化为“实现公司销售率增长2.5个百分点”，通过这样的量化，不难发现之后对营销副总的考核要更加便于操作，同时也让指标更加得明确清晰。
当然有一点我们需要指出，并非所有的指标都能量化，能量化的都要量化，而不能量化的则需要质化。比如说，“企业文化建设”就是一个难以量化的指标，但是我们可以通过将其拆分为数个可量化的更加细化的子指标来实现不可量化指标的质化，而这些子指标必须是构成母指标的关键成功因素，其自身的实现对母指标的达成有着重要的影响。我们可以把“企业文化建设”拆解为“企业文化课程培训”、“企业文化理念宣传”、“员工企业文化学习心得展示”等数个子指标，再通过这些子指标的完成程度来大致反映母指标的达成情况。
总的来说，不论是量化指标还是质化指标，都不能在目标设置中使用一些概念模糊、无法衡量的描述。任何一个指标都应该有可衡量的标准，考核指标越是可衡量，被考核者的工作方向就越明确，其工作行为就越不易偏离正轨。
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Attainable可达到的
“年初立誓一时爽，年末考核火葬场”。业绩考核指标设计并非越宏大越好。下面我将举一个生活化的例子来向大家说明这一点。
为了体测两千米合格，老师为同学们设置了一个每天跑两千米的训练目标，这个目标如果能实现，就意味着同学们再也不用担心体侧的事情了。但即便是这样，同学们听到老师给他们设定的目标，仍然对跑步训练提不起干劲，这是为什么呢？我想，很多人看到这里，都会在心里说：“什么？一天就要跑两千米！这个目标我怎么可能实现的了啊！”
没错，这个目标的确是大家希望达成的，但是它实现的可能性对于平常不怎么运动的普通大众而言几乎为零，也就是说大家对这个目标能实现的期望值是很低的。那么即使这个目标制定得十分宏伟，但是大家对实现它却没有干劲和动力，这个目标的实际激励效果也就并不存在。
因此，一个目标对其接受者如果要产生激发作用的话，对于接受者来说，这个目标就必须是可接受的、可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
由此可见，在进行绩效考核指标设计时，指标设置的合理和可达到性也是不容忽视的。继续拿之前那位营销副总举例，对于他的销售业绩考核，我们设定的是“销售率增长2.5个百分点”而不是“增长25个百分点”。当然大家都希望销售率增长的幅度越大越好，该公司的老总甚至巴不得一年销售出去的楼盘能绕地球一圈。但是目标值的设定必须要结合公司的实际情况和被考核者个人的能力极限，否则“放卫星”式的绩效考核指标只会让被考核者“望而生畏”，更别提目标本该有的激励作用了。
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Relevant相关的
指标的相关性指的是考核指标应当是与公司战略、部门规划、岗位要求相匹配、相适应的。由于绩效考核指标存在着数量上的限制，因此我们很难做到对被考核者设计一个涵盖其工作方方面面的指标体系，这样的考核成本过于沉重、考核工作也过于繁琐。出于效率和效益的考虑，我们需要精简考核指标的设计，那么如何选取最合适恰当的指标作为考核内容呢？这就需要我们利用相关性原则来进行筛查选取。
根据相关性原则，只有那些与组织战略、个人工作目标最相关、对经营业绩影响最大的关键成功因素才是我们值得去考察的。这次我们就换个例子，XX公司是一家负责高速公路养护的企业，对于其分管财务的副总而言，“项目成本预算执行率”和“施工设备完好率”两者哪一个更应该作为考核其业绩能力的指标呢？很显然，前者与其作为财务总监的岗位职责相关性更大，因此前者更应该是我们在对财务总监进行绩效考核指标设计时要考虑的。
总的来说，“指标在精不在多”，针对不同行业和公司的发展特点，再结合不同的岗位特性和任职要求，把握住相关性最大的几个考核指标，就能对被考核者的工作状况有一个总体的掌握和考察。
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Time-bound有时限的
这一个原则按照字面意思来理解，就是指标的设计要附带有时间上的限制。考核指标有了时间限制才使得绩效的考核有了执行的可能。否则没有时限的指标对于被考核者而言就是永远都不需要实现的一纸空文。同时，绩效考核指标的时限性还能让考核者可以进行定期检查以了解目标值的完成进度，并及时掌握工作进展的变化情况，以便对被考核者进行及时的工作指导和纠偏，以及根据工作计划的异常情况变化来及时地调整其工作计划。
在进行年度考核指标设计时，我们不用太在意时限的问题，因为考核的期限可以按照年度来进行。但是对于任期制的经营业绩考核，对指标的时限性这一点要尤为注意。之前在为一家物业公司的高层领导设计任期考核指标时，对方提出要有一项考察“卓越*建+现代国企”治理体系建设，对此我们并没有简单地设置一个任期内完成即可的指标，因为这样对时间的限制过于宽松，而是将这一指标拆解为多个分阶段逐步完成的子指标，例如“任期内第一年内的上半年完成相关任务书和计划图表的编制”、“任期内第二年完成*支部的XX星级评定”等，这样有具体时间限制的指标才能让被考核者的业绩在任期内有一个清晰的可视化展现，进而帮助企业打造一个对经理层成员任期绩效的持续跟进和纠偏机制。
三、结语
以上就是此次关于SMART原则如何在绩效考核指标设计中得到具体运用的全部内容。如果大家对国企任期制契约化改革中其他环节有疑问的话，欢迎扫描文章底部的