人类社会中的各类组织，犹如一个个有机体，以地球绕太阳公转的时间周期，能动地安排自身的成长、蜕变和繁衍，周而复始，生生不息。辞旧迎新的时刻，即每年交岁之时，除了期盼年终奖外，打工人绕不开对前一年工作成果和行为表现的回顾，及对新一年工作目标的展望和计划。绩效评估之所以在打工人眼里有相当的分量，是因为它的结果不仅关乎现实层面的加薪、奖金、晋升等劳动回报的分配问题，也在于心理层面的认可、奖励和激励等动力问题。因此，到了这个时节，在上规模的组织中，打工人和TA的领导们一起，围坐在冷冷的会议桌边，听对方讲那工作的事情。那时候，……（此处省略一万字）
通常，在绩效面谈结束后，再经过一到两周的辛劳，打工人会将他的新年绩效目标呈交上去，静静等待结果发生。作为打工人的你和领导之间，常有彼此伤害的悖论式结局。你的绩效目标被“打”回来了，领导说不够SMART；有时，他的绩效目标和你的结局雷同，也被“打”回来了，原因也是不够SMART。那么问题来了，怎么了就不SMART呢？不SMART，……那就是傻咯？你是不是说我傻？！
玩笑归玩笑。作为目标管理中最常被提起和应用的原则之一，SMART有相当高的知晓度，主要是因为它在企业管理实践中的丰富应用，比如：战略分解、业务方案制定和项目管理等。如具体到人力资源管理领域，则又有绩效目标制定、绩效提升计划、个人发展计划和职业发展规划等。让我们把SMART原则聚焦在绩效管理上，走近些，看一看。
01SMART的传统解追本溯源，SMART原则究竟典出何处？我暂未检索到一个稳定的来源。目前可见的大约有如下几个说法：有说年，由管理大师德鲁克在其著作《管理的实践》提出的（张耀宏,刘莉莉,）；有说美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克从目标设置理论的实践中总结出来的（宁琳,孙艳红,刘迎春,)；也有说是通用电气集四十年管理实践在上世纪八十年代作为一个管理系统推向业界的。虽然来源尚未明确，其使用目的却显而易见，即：把总体目标细化，再把每个小目标“量化”，以提高管理效率，增强管理的公平性，并使得评价有的放矢（宁琳等）。
在设定年度绩效目标时，管理者辅导员工应用SMART原则，并以此来检验目标的质量。符合SMART原则的目标，是足够具体的、有时限的、易衡量的工作计划，有利于管理、控制、跟踪进度和及时纠偏，有助于保障工作的效率和成果的质量。
与其说SMART是一个原则，毋宁说是五个原则的合集。在企业绩效管理实务中，SMART原则为人熟知的传统解读如下：
表1SMART原则的传统解
其中，A、R和T时有意思相近的变体，如Achievable,Related,和Time-bound，不一而足。也有将A解读为Acceptable（可接受的），将R解读为Realistic（可实现的）的（佚名,）。
传统的SMART原则的五个维度，均显示着对事和物的管理热忱。它的潜台词是：只要工作做得细，保准出工又出力。这体现了管理中的控制思想，即，控制是管理职能之一，为了确保组织目标以及为此制定的计划能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展需要重新制定的标准，对下级的工作进行衡量和评价。
本文中，我们暂把S、M和T放在一旁，着重说说A和R。
1.1可达成的A“可达成”（Attainable）是一个程度上的概念。此原则的提出，意在强调目标要不能定得过高，不可让打工人觉得过于艰难。这有时给懈怠留了后路。据说，可达成这一维度的局限，在杰克韦尔奇执掌通用电气时已经显现。某个工段的SMART精妙无比，然而产出持续低迷。调研结果显示，该工段分解的小目标，总是容易企及，完全不用跳一跳就能够得着。设定目标的目的不言而喻就是为了在结果上达成，在过程中促进达成甚至超越。那么，就没有必要将“可达成”作为一个原则来规范和提示目标设定本身。这样做反而显得多此一举。另外，目标能否达成，往往有很多环境因素发挥调节作用，或者历史因素产生了滞后效应，绩效目标有可能坐收渔利，或无奈躺平。因此，大可不必将达成的可能性作为目标设定必须遵循的原则，而更应是整体管理工作的大前提。
1.2须相关的R让我们将目光转向R。如前所述，R的传统解是相关的（Relevant）。以员工个人绩效目标为例，R指该目标要与有组织顶层层叠向下分解的各级目标保持一致，体现了涓涓细流汇入江海的意图，也就是企业常讲的：公司业务目标的达成有赖于每个员工个人绩效目标的达成。然而在现实中，设定一个相关性低的目标，非傻即坏。比如，一大客户经理的目标写为：招聘时长控制在35个工作日，被当作人力资源专才来考核。诚然，这个例子有些夸张，但它显示的倾向性就是：工作岗位的职责分工不同，工作目标迥异。大概率不会主动设定一个与本职具体工作无关的目标。
从上面可以看出，在应用SMART原则进行绩效管理的过程中，中心词始终是计划、工作等事物名词，而非工作的施动者——人。因此，从其传统解体验SMART原则，总觉得少了些温度。花自飘零水自流，闲看庭前花开落。
02期望理论视角的A与R让我们把时光倒回约百年。在一战中“洁身自好”却赚得盆满钵满的美国，正处在第一次工业革命的晚期。在肥沃的北美大陆上，资本家们正执着于提高劳动生产率。与管理学有关的研究亦如火如荼。美国哈佛大学教授Mayo在西方电器公司的霍桑工厂开展的系列实验，旨在研究企业物质条件和工人劳动生产率，却出人意料地开启了行为科学理论和人群关系学说的领域。这些研究成果对管理实践的启示在于：面向事或物的管理，开始渐渐向以人为中心的管理转变。
学界的眼光从经济人到社会人的转变，然而SMART原则本身并未紧随人们的脚步。既然都认可人是核心，人才是组织最重要的资产，那为什么SMART原则始终稳如泰山？我在企业实务中将这总结成一句话：管事情容易多了，人多难管啊！
没错，子曰：“人心隔肚皮。”企业管理者如何唤起员工的内在动力，让其充分发挥潜能，提升工作绩效，是一个在组织行为学等诸领域持续研究的问题。在人的激励这一方面，Vroom（）较早提出了期望理论。经过后来者的进一步诠释，该理论可以用如下公式表示：
激励强度（Motivation）=效价（Valence）×期望值（Expectancy）
期望理论是认识论的动机理论，就是说，人们通过自己的看法和思维来理解自己的动机。期望理论解释了如何使人的行为结果变得有吸引力的过程。其中，效价是个人对特定目标的爱好强度，对应满足自己需求的目标的价值；期望值指的是个人预测通过其行为能实现目标的可能性（*希庭,郑涌,）。这二者的乘积表示，如果目标的预期价值越大，并且，实现目标的可能性越大，则该目标对人的吸引力越大（邱幼云,朱冬亮,）。以区域销售经理老甲的绩效目标来说明：
表2老甲的绩效目标
按该公司绩效奖金*策，实发奖金和销售贡献值成正比。老甲不贪财，但他认为奖金是对他个人能力的认可，他在意并乐意追求这种认可。同时，他经验丰富，深谙营销之道，只要团队齐心，敢于吃苦，认真贯彻他制定的销售策略和方案，超额达成目标绝非难事。这样一来这个绩效目标给了老甲相当大的激励：奖金满足老甲对认可的需求，提供了高效价；对实现目标的方案的满满自信，又提供了高期望值。由此可见，