本篇我们尝试从一种较高的战略视角来审视支付业务的商业模式，进而分析出运营商支付公司应遵循的主要模式。具体到每个业务如何运作，留到实践篇中再详细解析。
支付其实只是个末梢工具而已，没有谁为了支付而支付。所谓“支付业务的商业模式”一定要把支付纳入到完整的商业场景中才能体现出来。那些一味强调自身“银行接口丰富、使用便捷、功能强大”的支付工具，如果找不到自己适用的商业场景，只会在口水战和价格战中泯灭消亡。这几年蜂拥而上的互联网支付公司就是很好的教训。
国内主要的支付商业场景有如下两种：
1、金融=支付（收付款）+理财（贷款）
这是从银行业的视角来定位支付业务。银行柜台存款业务和银行卡消费转账等中间业务都属于“支付”业务，不以赚钱为导向，目的在于增加流水、吸纳资金；而银行的盈利中心在于贷款业务，也就是拿着所吸纳的资金进行“理财”，获得远高于存款利息和其他中间成本的利润回报。两类业务互为辅助就形成了“金融”这一个完整而盈利的商业模式。
支付公司若以这样的商业场景为目标，就需要快速获取沉淀资金，再使用沉淀资金进行二次投资或理财，获得高额回报。为了达到这一目标，通常采用做大交易流水、拉长结算周期、吸引用户预存等手段，且支付公司往往不吝于付出一定的代价，如降低结算费率、给预存用户返利等。预付卡公司是该类模式的典型代表。
然而，这种模式的盈利核心：使用沉淀资金进行投资理财，因为涉及灰色领域、操作风险较高等原因已被人民银行高调监管，明面上合法合规的理财方式只有定期存款和通知存款，收益远低于预期。所以这两年来，预付卡行业退潮很迅速，只有前期完成资本积累、或拥有自有百货商场的预付卡企业才得以存活。
不过，退潮之后剩下的不只有沙子，还有美丽的贝壳。聪明的支付公司找到了更好、更合理的理财方式，如易宝、快钱等推出了供应链融资的服务，为资金归集行业的应收账款提供保理中介，从而使传统的支付业务升级成为“信息流+资金流+金融服务”的企业定制化产品，诞生出更强大的生命力。这同时也开启了支付行业新一轮的垂直领域争夺战，避免了无序的价格竞争。
2、商务=物品/服务交换+资金支付
这是个更通用的商业场景，却总是容易被忽略。它告诉我们：支付的根本目的在于促成交易。怎么促成呢？从付款方的角度来看有两种方式，一种是被动的，卖家与买家达成一致后，向买家推荐一种支付方式，即传统的B2C；还有一种也可以是主动的，支付形成品牌后，主动引导买家去购买感兴趣的商品/服务，如C2B、O2O等。
支付公司大多习惯于第一种方式，目前在pos支付、互联网支付、信用卡语音支付等领域已经风生水起，但还需要持续创新出更多更好的产品以满足商户的各种需求。国外的支付界在这方面非常火爆，如paypal、square、card.io等新生英雄，也包括visa、master等老牌霸主。而国内则稍嫌死气沉沉，例如支付宝迟至今年才推出物流支付，完全无视淘宝多年来的发展需求；再例如随着square的成功，国内一拥而上“方块”浪潮，但只在硬件上盲从而无业务的创新。客观上，人行的压制、银联的垄断也是造成此现象的幕后黑手之一。
而第二种方式，则鲜有支付公司愿意投入了。毕竟，这个崭新的商业领域还充满着未知，支付公司相比其他具备资格进入的企业也未必有多少优势。目前看来，国内只有支付宝和部分银行（如招商银行等）在做这样的尝试，特别是支付宝今年的力度不小，近期还与分众合作推出在框架视频上的
概要说完了支付业务的通用商业模式，那么运营商支付公司应该怎么做呢？让我们以“编剧”的方式，搭建出合适的商业场景，并剖析支付公司可以在其中成功扮演的角色。
一、作为运营商的收费专家：天然基础
这里的收费既包括最终用户缴费，也包括话费代理商、充值卡代理商等分销机构的预存款。运营商在提供电子渠道能力方面良莠不齐，先进省与落后省差距极大，客户感知很不统一，且容易被第三方支付公司钻空子占便宜（某些省份的网银手续费曾经高达1%）。因此从职责上来看，运营商需要一家专业机构来统一解决电子渠道收费的问题，但是因为历史和行业原因，对这家机构的服务质量和手续费率有着非常严苛的要求。
这个商业场景是所有运营商都清楚的，也被各家的支付公司列为必争之地。但是，想要真正占领这个场景，需要灵活的实施策略，不能只靠行*命令。
角色概述：
1）对内，向运营商提供整合了主流支付机构的网关服务（必要时可以招标），既能满足所有用户的需求，也能保证最低的综合报价；此外，某些时候还需要处理好在指定地区的指定银行开户的问题，维持好各省公司与当地银行的关系；
2）对外，争取成为运营商在该电子渠道的唯一收费代理，向用户提供直营服务，并向第三方统一开放和计价；
3）需注意的关键点，一是在银行卡POS和互联网这样的传统电子渠道已经被充分发掘的情况下，不要一味纠缠，而应积极抢占新型电子支付渠道，如移动互联网、语音、短信、自助终端、账单托收、银行卡代扣等，必要时可借助集团总部的行*力量，以及使用保量包销等市场化手段，双管齐下；二是要与各省计费系统建立直接的系统连接，并进一步帮助各省进行底层计费接口的包装和对外开放，厘清那些通过各种方式接入系统的第三方并尝试进行统一管理。
商业诉求：
1）微利的手续费差价。通过运营商的海量规模压低银行交易手续费，略微加价从运营商获得服务费收入，能打平运营管理成本即可。有时候，因为初期的促销活动，或保量包销等方式甚至会略有亏损；
2）获得大规模的交易流水和资金沉淀。这些沉淀是可以在体系内“理财”的，例如在集团许可的情况下可以向主业反向投资并获益；
3）向第三方征收风险保证金等入场费。这需要对至少一个电子渠道拥有垄断经营能力，可以获得“不算收入的收入”，相当可观；
4）获得大量的潜在用户和流量。这是做互联网的基础必备能力，就不详说了；
5）打造最全面的支付能力。运营商的电子渠道形式之复杂，是整个支付行业中极其罕见的。运营商支付公司背靠大树，可以天然形成最全面的支付能力，将来在外部竞争中也占据一定的先天优势。这实在是一件很幸福的事：第三方支付公司必须先打造能力，才能为客户提供方案，风险和不确定性很大；而运营商支付公司却可以后来居上，在运营商有了明确需求之后再针对性整合提供相应的能力，只要别太晚即可。
二、作为移动用户的发展代理：中流砥柱
在国内运营商以做大用户规模为主要纲领的需求背景下（电信联通自不用说，移动也是以抢占3G市场份额为第一要务），移动支付最大的价值在于借以拉动用户入网，而不仅仅是国际运营商更习惯的维系挽留、获取附加收益的效果。所以，中国运营商经营移动支付的业务模式与他国大相径庭，因其最初的出发点就不同。
然而移动支付毕竟是个新生事物，业务和技术方案都还很不成熟，且初期投资巨大，收益模型的不确定性较多。在此情况下，即使集团总部有明确意见，各省公司也不会盲目跟进，毕竟现在发展的压力这么大，这些成本用在终端和话费补贴上似乎更靠谱一些。
此时，运营商支付公司应该担负起历史重任，用事实证明移动支付业务的价值。这主要体现在两个方面：一是在大家都迷茫的时候向集团和各省提出明确的业务和技术方案，分解到可以实施的具体步骤，在积极响应号召的省份需要帮助的时候给予充足的支撑；二则更进一步亲自上阵，作为运营商的发展代理，实打实得帮助各省发展用户，拓宽传统的通信业务发展方式。这既是个挑战，更是个难得的机遇，一旦成功这将成为运营商支付公司最坚实的根基和收入来源，而一旦错过可能移动支付再也没有盈利的可能了。
角色概述：
1）支付公司向运营商申请成为移动用户发展代理，明确每发展或转化一个用户的利益分成模式，并在各省公司找到对应的发展接应部门；
2）支付公司因地制宜地布置在每个省份重点推行的业务模式，向社会各界招揽代理商，签订业务代理协议，发动其资源和灵活的机制帮助运营商发展用户，通常是垂直行业的*企用户。必要时支付公司自行搭建交易平台、pos终端等软硬件，建立集中式的运营中心；
3）支付公司按照业务发展效果，向社会代理商结算，并与运营商内部结算。
商业诉求：
1）将支付作为一个“合作应用”来推广，充分调动行业合作伙伴的力量来帮助运营商发展用户。支付公司拥有对业务快速反应、财务及时结算、平台集中运营等优势，是运营商与社会第三方之间最合适的中间代理机构，能够效益和效率最大化；
2）只有这种模式，运营商支付公司才能获得稳定可观的业务收益，从而支撑规模化的基础投资，建立与运营商的市场化业务关系，并获得业界合作伙伴的支持。从深远意义上来说，只有这样，运营商支付公司才算找到自身的产业链存在价值；
3）只有以上两点达到了：找到支付业务对应的行业用户，并建立良性循环的收益投资模型，运营商的移动支付才能真正发展起来，进而衍生出一个生机勃勃的商业生态环境。
这个商业模式并不是空想，这几年某运营商在全国推广的手机一卡通、在部分省市试行的手机POS等案例就是很好的实证。然而，运营商支付公司却迟迟意识不到其中的商业价值，找不清自身的定位、或者说不敢面对自己的历史使命，迄今为止还是未能厘清和整合工作界面，这些优秀的行业应用因此也刚兴起就显出后继乏力。现在，反而是某些业内第三方支付公司在勇敢地尝试了。
三、作为银行的发卡代理：战略创新
银行是与运营商同样具有海量发卡需求的全国性机构，这几年来因为国家*策的倾斜其经济体规模也已经超过运营商。银行作为金融机构，拥有天然的账户和支付能力，而且具备最合法的资金理财能力。许多年来大家一直希望银行成为最好的支付机构。但事与愿违，银行对此并不感兴趣。大银行体制僵化，存贷差盈利丰厚，对个人用户的服务意识较为落后；小银行虽然竞争意识很强，却终究实力不足，无力开设全国网点，也就没办法规模发卡。
移动支付可能是这两个有互补特征的领域建立深度合作的最佳契合点，且国外已有成功案例可以效仿。支付业务最终的资金源是银行，在引导用户使用移动支付业务时为了便利最好能够紧密关联一个银行账户，所以运营商支付公司可以联合一家银行，协力共同拓展移动支付市场，共享用户。从战略发展的角度，与具备发展潜力的优质中等商业银行联手合作是首选，但同时应注意对其他银行的兼容合作，切忌排他。
角色概述：
1）运营商支付公司在设计移动支付业务时，可以默认推荐或绑定一家银行的账户（方式有很多，如DoCoMo的ID+DCMX、中移动的浦发银行电子现金、Google和MasterCard新推出的GoogleWallet虚拟卡号等等），通行的方式是运营商管理存放核心数据的安全芯片（主要是SIM卡，也有NFC全终端、贴片卡等其他方案），银行管理账户本身，对交易平台的管理则根据方案各有不同；
2）通过运营商的庞大网络，推行移动支付业务，事实上在帮助该银行进行全国发卡，并可以将通信业务和金融业务做有机的叠加；
3）需注意的关键点：一是发卡和开通流程要简单，做到一次发卡即可，避免用户跑两个地方；二是要提炼营销卖点，突出其在应用领域上的差异化优势（最直接的比如：可以在哪里使用，比使用现金或银行卡优惠多少等等），免得用户以为又是一张“联名信用卡”；三是要建立联动的产品设计和商户运营体系，共同大规模建设受理环境。
商业诉求：
1）运营商支付公司自行运营账户始终是劣势；在发展用户的共同目标下，运营商支付公司联合银行可以为用户提供更好的业务体验，并且发挥资源协同优势，共同分摊成本；
2）从直接的投资回报分析来看，还是运营商付出的更多一些，而银行获得的好处却更丰厚一些。因此，有两种更深度的利益分配方式可以考虑：一是银行向运营商支付“用户发展代理费”，但是这较难测算，且容易引发恶性竞争；二是这些年各方都有所考虑的“股权合作”。理论上，运营商（或运营商支付公司）投资入股一家中等商业银行，通过自家的营业网络和用户规模帮助银行全国发卡，同时也帮助自己打造“杀手级业务”，再从银行的高速发展中分享股权收益是一个比较完美的商业投资模型，也有国内外各行各业的案例可以参照；
3）在中国人民银行要求年停发磁条卡的大限之下，各家银行发行金融IC卡和电子现金非接卡已是必然的选择，在前期技术积累的基础上，这两三年将开始规模商用。中国银联也已经启动大规模改造升级非接触POS终端。这给中小银行创造了一个赶超大银行的机遇，与运营商合作很可能是最好的方式；另一方面，从发展的眼光来看，将来移动支付业务需要关联一张或多张银行卡将成为必然，那么运营商从现在开始就与一家银行深入合作，可以更好地占据先发优势，避免将来的被动、甚至被边缘化。
四、作为运营商用户的代言人：迈向未来
运营商是最贴近手机用户的企业，但是因为种种历史原因，却不是用户最信任的企业。支付公司脱胎于运营商，天然拥有第一手的用户信息，进而通过支付业务更拥有宝贵的交易信息，若能建立相对灵活的互联网运营模式，支付公司完全可以成为运营商用户的代言人。
在互联网和移动互联网时代，手机号是最有亲和力的用户“账号”，运营商支付公司若能成功打造完善的“手机号支付”体系，相当于间接代言了所有用户的消费意向，商业价值不言自明。而且，“账号信息+账户信息+交易信息+信用记录”，足以供支付公司构建一个完整的用户数据库。随着进一步深入的行为分析，运营商支付公司既可以为用户提供账户管家、商户导购、资金理财等贴身服务，也可以向线上线下的商户提供用户引流、消费行为分析、代销代售等增收服务，完全有能力将自身打造为整个电子商务世界的基石之一。
无需多言，这是所有互联网企业的终极梦想之一，也是所有运营商战略转型最主要的方向。运营商支付公司在资源上占据相当的优势，但通天之路并不因此而简单，对领导者的魄力和能力有很高的要求，在战略和战术上都需要小心谨慎，否则搞得不好就变成人人喊打的流氓公司了。
不论多么艰难，我相信所有成功的支付公司，尤其是运营商支付公司，迟早都会走上这条康庄大道，也必然会延生出各种各样丰富多彩的新业务模式来，最终大大提升所有用户、乃至整个社会的消费和生活环境。
（来源：搜狐）
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