绩效计划的内容
制订绩效计划是一项技术性很强的工作。绩效计划内容的完整性、系统性、科学性和可操作性对整个绩效管理系统都会产生非常重要的影响。本节将对绩效目标、绩效指标、绩效标准、行动方案等绩效计划的核心内容进行全面的介绍。
一、绩效目标
绩效目标是绩效计划的关键内容。绩效目标通过对组织战略的分解和细化，将抽象的战略转化为具体的、可操作的行动，是制定绩效指标、绩效标准和行动方案的起点和基础。
（一）绩效目标的内涵
在绩效管理系统中，绩效目标是指管理者与下属在使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。理解绩效目标的内涵还需重视以下内容。
（1）绩效目标的来源。绩效目标主要来源于以下两方面：①通过对战略的分解与细化，形成组织绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标；②职位职责，即这个职位需要对组织有什么样的贡献或产出。
（2）绩效目标的理解差别。不同的绩效管理工具对绩效目标的理解有较大差别：①在目标管理中，绩效目标通常采用“绩效指标加上绩效标准”的表述形式；②在关键绩效指标中，没有明确提出绩效目标的概念，不同层次的绩效计划是通过指标分解建立起相互的联系；③平衡计分卡主张将绩效目标和绩效指标分开，其绩效目标的具体表现为一个动宾词组，比如“增加团体客户总量”和“开发并维持战略伙伴关系”等。在不同层次的绩效计划中，绩效目标之间是一个具有因果关系的逻辑体系，通过绩效目标的承接与分解建立关系。为了有效区分绩效目标、绩效指标与绩效标准，本书采用第三种理解。
（二）绩效目标的类型
在管理实践中，比较常见的绩效目标分类方式是依据绩效层次的不同将绩效目标分为组织绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标。除此之外，还有以下几种常见的分类方式。
第一，按照绩效周期的长短，绩效目标可被分为短期目标、中期目标和长期目标。短期目标通常是在几天、几周或几个月内完成的绩效目标；中期目标是指在半年或一年，甚至两年内完成的绩效目标；而长期目标则是指可能要2～3年，甚至更长时间完成的，或者指需要划分为几个关键性阶段的绩效目标。
第二，根据绩效目标的来源，绩效目标可被分为战略性绩效目标和一般绩效目标。战略性绩效目标来源于组织战略目标的分解，强调激发组织内所有人的创造力，激励所有人为之采取新思维、新方法或新思路，为了实现组织战略目标而群策群力、协同合作和共同奋斗。一般绩效目标则是来源于组织系统内具体职责的要求，指维持组织正常运行必须履行的日常工作。
此外，在基于平衡计分卡的绩效管理实践中，我们还可以根据绩效目标协同方式的不同对其进行分类：按照纵向协同的要求，绩效目标可分为承接目标、分解目标和独有目标；按照横向协同的要求，绩效目标可划分为共享目标、分享目标和独有目标。
（三）绩效目标的制定
制订绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。在制订绩效目标的过程中，管理者需要特别重视以下几个方面。
1．绩效目标制定的基本步骤
绩效目标的制定过程通常包含以下几个步骤。
第一，成立一个由高层领导者参与的战略规划小组，负责拟订和描述组织的愿景，在高层领导者之间达成共识后，确定组织的战略目标。对一个成熟的组织来说，则是直接根据组织的愿景和战略，结合组织的年度工作计划，制定组织的绩效目标。
第二，每位高层领导与其分管部门的管理者组成小组，提出各部门的目标，然后基于部门目标和部门工作计划，制定部门绩效目标。在制定部门绩效目标时，管理者需要注意部门绩效目标和组织绩效目标的纵向协同以及不同部门之间的横向协同。
第三，部门管理者与员工就部门目标分解和实现方式进行充分沟通，形成每个人的绩效目标。在这一过程中，上级需要统筹协调每个人的工作内容，保证本部门的目标能够实现，同时也要避免像传统的目标制定那样仅是从上到下的制定，应该在制定各级目标时保证每个员工都有充分的发言权，并鼓励下级人员积极参与绩效目标的制定。组织通过保证基层员工的绩效目标与部门绩效目标以及组织目标的协同性和一致性，实现化组织战略为每个员工的日常行动的目的。
2．绩效目标制定的基本原则
在绩效管理实践中，绩效目标的制定通常应该遵循SMART原则，其具体含义如下。
（1）绩效目标应该是明确具体的。“S”（Specific）指的是绩效目标应该尽可能地细化、具体化。组织绩效目标和部门绩效目标必须细化和具体化到每个人的绩效目标上，即必须落实到具体的岗位和人员，或能对应到具体的个人。而每个人的情况又各不相同，如岗位、权责、资源条件和经验能力等不同，因此绩效目标应该明确、具体地体现每位员工的具体工作。组织只有将这种要求尽可能表达得明确而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并引导员工全面地实现管理者对他的绩效期望。
（2）绩效目标应该是可衡量的。“M”（Measurable）是指目标要能够被准确衡量，要有可供比较的标准。设定绩效目标，是为了激发每个人的潜力，为实现组织目标而共同努力，因此，目标必须可以衡量，才能够为人们的行为提供及时有效的反馈，并且在绩效评价的时候才能进行量化。绩效目标的可衡量特征与绩效评价指标和绩效标准的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。例如，客户经理的绩效目标为“提高客户满意度”，衡量该目标的绩效指标之一是“客户投诉率”，绩效标准则是“5％”。需要指出的是，可衡量并不一定要绝对量化。关于这一点，本书在谈到评价指标的特征时会有进一步的阐述。
（3）绩效目标应该是可达到的。“A”（Attainable）是指目标通过努力就能够实现。在制定目标的时候，为了充分发挥员工的积极性和主动性，组织通常选择比现有水平稍高一点的目标，强调“蹦一蹦，够得着”。过高的目标会使员工失去信心和动力，而目标太低则无法使员工发挥应有的水平。切实可行的方法是在两者之间找到一个最佳的平衡点，即一个员工通过努力可以达到的可行的绩效目标。因此，在绩效目标制定过程中，管理者和下属需要充分沟通，共同制定既具有挑战性又兼备可行性的绩效目标。
（4）绩效目标应该与战略有关联。“R”（Relevant）指绩效目标体系要与组织战略目标相关联，个人绩效目标要与组织绩效目标和部门绩效目标相关联。与战略相关联原则要求管理者在制定绩效目标时，应对组织战略有清晰明确的界定，同时在分解和承接过程中，要避免错误推理而制造出对组织战略无贡献甚至适得其反的绩效目标。
（5）绩效目标还应该有时限性。“T”（Time-based）就是指完成目标需要有时间限制。这种时间限制实际上是对目标实现方式的一种引导，要求管理者根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，确定完成绩效目标的最后期限，并确定项目进度安排，并据此对绩效目标进行有效的监控，以便在出现问题的时候，能及时对下属进行绩效辅导。不论是整个绩效计划中的总目标，还是分阶段的分目标，都应受到时间的限制。
3．绩效目标制定的关键点
管理者在绩效目标制定过程中，为了确保绩效目标的科学性和可操作性，还需要把握如下几个关键点。
（1）进行充分的绩效沟通。在制定绩效目标的过程中，管理者和下属需要进行充分、平等、全面的沟通。充分的沟通要求以确保下属的参与为重点，确保下属能够有机会参与到制定绩效目标的过程中，提升下属对绩效目标的承诺程度和工作卷入程度，从而提升目标达成的可能性。在管理实践中，很多组织在绩效目标制定过程中采取的是一种传统的目标设定过程，即缺乏充分的沟通，而采取上级给下级分派任务的方式，由组织的最高管理层制定组织的战略及目标，然后逐层分解到组织的各个层次。最高领导层的目标经常是一种充满激情的陈述，使用的往往是泛泛的描述性语言，而下面每一个层级在接受信息时必然加入自己的理解，经过层层过滤，会导致一线人员所做的往往是与战略毫不相关的事，甚至朝着相反的方向进行。这种传统的目标设定过程如图所示。
（2）确保绩效目标的动态调整。绩效目标的制定通常遵循“先建立后完善”的原则。绩效目标的建立要在严格遵循SMART原则的基础上，先确定至关重要的绩效目标，同时避免将绩效目标与日常工作计划等同。如果绩效目标过少，则说明可能有重要的目标被忽略；如果目标过多，则可能造成工作繁杂，没有重点，或者是工作职责相互交叉和重叠。在建立了绩效目标之后，管理者还要与下属进行持续沟通，对已经制定的绩效目标进行修正和完善。
绩效目标是根据每个绩效周期的现状确定的，而现实情况处在不断的变化之中，因此，管理者应注意对目标进行及时的动态调整。特别是在制定了分阶段目标的情况下，这种调整应更频繁。如果下属轻易地达到了上一阶段的目标，管理者就应该分析其中是否有特殊的原因，并通过目标的调整来适应情况的变化。如果目标明显不可实现，管理者也应该在分析原因之后适当地进行下调。