天津小麦商贸有限公司（XM）成立于年11月，主营业务是商贸流通业，主要是日用商品的批发销售。
年前，公司创始人（总经理和销售总监）一直从事外贸的生意，自从年金融危机后，进出口的贸易就越来越难做，尤其在年，全国进出口贸易总额仅有个位数的增长，疲态尽显。
在国家提倡“扩大内需”的背景下，创始人把眼光看向了国内的人口红利，年预计出生人口超万，年城市化率首次超过50%。于是他在老家天津设立了“小麦商贸”，借助前期沉淀的资源和本地化的销售团队，成立的第二年就取得了不错的成绩，一举站稳了脚跟！
问题突然出现通过总监理的手机报表，年的所有数据都令团队欣喜，无论年初的起势，还是全年的趋势，或是目标完成率，一切都表现得无懈可击。在这个情况下，销售团队确定4年的销售增长率基准——70%，这又是一个极具挑战的任务，但在年完美开始的“经验”下，没有人提出任何反对的声音。
因为年的顺风顺水，公司在4年初制定了70%的增长率目标，第一季度也完美的达成了。可进入4年二季度以来，公司就开始出现销售计划未达成的情况，从4月份的92%直接掉到5月份的29%，如果说5月份的“XX疫情突发”对整体经济构成了影响，也波及到了6月（56%），算有情可原。而整个第三季度全部的销售达成率都不到5%，加上库存的持续积压，公司的生存一下子成了严肃的问题，管理团队不得不在国庆节期间开会讨论问题、商量对策！
火药味道的会议落座后总经理首先把矛头指向了销售总监，“今天的会议重点是销售，你先说说吧！”，听语气总经理似乎憋着一肚子火。销售总监似乎早有准备，抛出了自己的分析观点：
5月份的突发疫情是客观情况，这个原因我就不强调了！我先问大家个问题，双11大家不会不知道吧，去年1天的销售额是50亿，比年增加了85%，咱们这种传统销售方式已经开始落后了，客户采购的习惯都慢慢改成网购了。年初我就提开发电子商务网站，现在开始了么！！还有个问题就是采购的货源成本价太高，财务部又要求至少10%的毛利，这样的结果就是销售定价太高，竞争不过一些新兴的品牌！！最后供应商管理存在很大缺陷，去年单品贡献第4名的大米出现质量问题，客户大面积退货，质量没问题的供应商，财务部又拖欠货款，销售工作还怎么正常进行！！听到最后一个问题，财务总监按捺不住，不等总经理发问，主动说了起来：
最明显看到的问题是，销售回款太慢，账期现在都有2个月的，目前的应收账款都快0万（美元）了。这样就导致现金流紧张，不是我不想给供应商及时付款，付出去发不了工资，公司不就跨了么！另外去年第四季度我就推行预算管理，具体到销售人员、单个商品、月份，现在数据是一直可以看的，可今年有人