准确的认同比绝对的精准更重要。战略目标制定地再精准，企业内部做不到认同，那么结果必然会大打折扣。
本文根据德锐咨询合伙人、项目总监陈媛老师的直播整理，将带领大家掌握战略共识研讨会的八步法。
企业在目标制定与目标实现时往往会出现以下常见的困惑：
为什么有的企业明明营业额增长了，但是公司却没有赚钱？
为什么有的企业里员工清楚自身的目标，但却不知道公司的目标？
为什么明明给员工发了奖金，公司目标却没有达成？
这些都来源于企业内部缺乏目标认同。想要解决目标认同的难题，建议企业可以开展战略共识研讨会。
战略研讨会是在公司层面召开，旨在了解公司战略方向和价值定位，并在总结成功的经营和管理经验基础上，明确公司未来发展目标的探讨性会议。
在实践中，聚焦于对战略达成共识，结合企业实际情况，每一场研讨会并不必然完整实施这八个步骤：分别是：市场洞察，发现优势，共启愿景，明确战略，寻找差距，关键举措，确定指标，指标分解。
在召开研讨会之前，需要明确五项原则，分别是：
人人平等——所有人暂时抛开自己的职务，平等的发表意见；
抛开本部门和个人的利益——所有的思考都应当以公司中长期的整体的利益为重；
建设性的想法——鼓励所有人提出建设性的想法和建议；
思维聚焦——聚焦在战略与绩效内容进行讨论；
见解无专利——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥。
市场洞察
VUCA时代，企业需要在变化中抓住机会，这对外部市场的洞察愈发重要。因此战略共识研讨会第一步是向外看，通过对宏观环境、产业环境的分析，洞察市场目前大小、集中度格局与成长潜力，以此确定自己公司是否要进入该行业，以及在进入行业后是否有利可图。
其核心在于让中高管对外部环境进行分析、研讨，收集不同视角的意见，最终达成统一的认识。
发现优势
战略共识研讨会的第二步是审视内部，发现企业目前的优势。
发现优势环节的核心，是通过共创的方式，找出自己在哪一方面相较于竞争对手更为突出，能够创造超出竞争对手的收益。
与此同时，召集企业高管，探讨总结企业目前核心的优势，如：研发能力强、全产业链配套完整、前道产品领先、信息化综合能力等等。中高层管理者通过研讨的方式共同寻找出企业优势，能够帮助中高层建立对公司未来持续发展的信心，从而激发持续奋斗的事业雄心。
共启愿景
战略共识研讨会第三步是基于市场与公司自身的优势、禀赋，畅想未来，共启愿景，确定企业未来发展蓝图。
愿景是什么？愿景是企业为之奋斗的蓝图，是组织成员发自内心对未来的一种远期追求。国际货币基金组织第一副主席马克·利普顿曾说过：“愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竟争的有力武器，愿景能建立起一个命运共同体。”
在共启愿景阶段，我们应尽情想象，如果我们齐心协力、全力以赴；如果我们希望的所有外部环境都令我们满意；所有内部条件我们都具备；那我们的公司能取得怎样的快速进步、怎样的优异成绩、成为怎样的优秀而伟大的公司，我们每个人的会体现怎样的价值……这都是我们所盼望、期待、向往的目标和景象。
在这个阶段，德锐咨询建议企业将愿景通过图画描绘出来，最后将其完善装裱。
明确战略
愿景就是一幅有关目的的图画，而战略则定义了实现这个愿景的路线。
——罗伯特·卡普兰戴维·诺顿
战略共识研讨会第四步是明确战略，确定企业未来的战略选择与目标。
明确战略环节是基于内外部环境，通过共创方式，思考企业选择做什么业务和不做什么业务，结合企业的使命愿景，确定企业未来五年的发展规划，以及下一年的战略主题和目标。
在这个环节，“三环理论”的作用尤为明显。通过明确我们对什么充满热情，我们能在什么方面成为最优秀的以及是什么驱动我们的经济引擎三方面，并且寻求它们的交集，以此发现公司的战略定位，完成公司的战略选择。
寻找差距
战略共识研讨会第五步是寻找差距，审视企业现状与战略目标之间的差距，为制定战略举措提供方向。
为了快速准确地寻找到差距，德锐咨询建议运用“团队列名法”来帮助推进此过程。
团队列名是一种更加结构化的行动风暴法。为了避免个别人控制会议，让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。由于其无限穷尽的特点，团队列名法会产生大量的信息和观点。但是企业的资源是有限的，将所有事项列入企业的待办事项是低效且不合理的。
因此，需要使用“重要紧急矩阵”来确定任务及任务优先级。
关键举措
在明确战略目标与现状的差距后，我们就要进行关键举措的制定。完成这一步需要绘制公司的“战略地图”，而这一步中用到的工具则是鼎鼎大名的“平衡计分卡”。
平衡计分卡强调四项内容的平衡：财务指标与非财务指标的平衡；组织内外的平衡；超前指标和滞后指标的平衡；长期目标和短期目标的平衡。
借助平衡计分卡，能够将战略地图中的举措分解成可衡量的目标，明确各个部门指标、目标值及行动方案。
战略地图和平衡记分卡提示我们：①为达到目标，我们的组织应该如何学习与创新；②为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的内部运营；③为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样的服务；④为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标。
那么企业应该如何去分解问题并绘制出战略地图呢？
首先，学习与成长层面是对战略层面的支撑，需要我们从更长远的角度来思考组织核心能力和对无形资产的构建和培养问题。这可以通过人力资本，信息资本，组织资本三个方面来提升无形资产的价值和战略贡献度；
其次，内部运营决定战略核心竞争力的构建，需要用“价值链”方式分解流程。通过价值链明晰企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务能力，以及企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力；
再次，需要明确企业以什么样的方式为客户创造价值或传递价值，提供怎样的产品和服务。通常从产品，运营，客户关系，形象等方面出发寻找关键线索；
最后，财务层面是组织首要和最终回应的战略层面。一般是通过分解“增加财务业绩”为“增长战略”和“效率战略”来实现。
确定指标
战略共识研讨会第七步是制定公司级关键绩效指标，即确定指标。在绘制好企业的战略地图后，企业需要继续设计评价指标，设定目标值以及制定行动方案。
在确定指标环节，主要围绕战略地图的年度战略举措，细分出关键的绩效指标。制定关键绩效指标，需符合SMART原则，使得指标具体（specific）、可度量（measurable）、可实现（attainable）、与职责相关（relevant）、有时限（timebound），使其能够被有效衡量落地。
同时，在分解关键绩效指标的时候，为聚焦企业战略目标的实现，我们往往会将关键绩效指标控制在8个以内，选取对业绩目标实现影响较大的关键指标作为年度公司级关键绩效指标。
指标分解
战略共识研讨会第八步是制定部门级关键绩效指标。
指标分解就是把上一环节确定的企业整体指标分解到每一个部门。根据部门职责和内部流程，企业可以按照指标分解方法（直接承接，对完成任务起重大关键作用；间接承接，需高度密切配合）将指标分解到每个部门。这一环节会承接接下来各部门绩效责任书的确定，是承上启下必不可少的一环。
以上是节选直播中战略共识研讨会的八个步骤。扫描下方