编者按：不知你是否有意识到，一股席卷全球的高风险数字破坏力量正蠢蠢欲动。其基础是新一波技术的成熟：人工智能、数据分析、机器人、物联网已经将以上技术串联起来的行业软件平台。因此，每个企业的领导人都应认识到，行业内主导的商业模型可能会经历巨变，甚至彻底改头换面。很多行业，娱乐业、媒体、*事外包和零售业都已经受到巨大影响。没有哪家企业能忽视这么大的风险，仍然一条老路走到底。但是，“大敌当前”，大多数企业前进的步伐还是不够快，无法应对后来者的挑战。企业领导者在这股数字浪潮跟前，有的还在否定破坏力量的存在，有的想要颠覆自己公司的现状，还有的根本不知道该采取哪些必要的步骤。这些都不能算作藉口。本文编译自strategy-business的原题为“10PrinciplesforWinningtheGameofDigitalDisruption”的文章。
如果你的企业目前在已经在挣扎，那数字破坏力会让已有的问题变得更明显。也许你过去还不需要制定数字时代的计划，因为当时似乎无关紧要，对你的行业“没有影响”。但是现在你必须有所准备。否则，不过你的企业运营多么良好，都无法让你达到具有竞争力的规模。那些“鹤立鸡群”，身份定义与众不同的公司会占据优势地位。所有的企业，不管在哪个方面都可以重新思考其背后无限的可能，然后另辟蹊径，取得成功。
破坏（或颠覆），从定义上讲，意味着从主导商业模式转向另一种商业模式所带来的相对盈利能力。市场上主导的企业通常“捆绑”了传统的商业模式，一系列新企业就有可能抢走老企业的市场份额。历史上，“颠覆”发生过很多次，并非每次都是数字科技主导的，但目前我们面临的破坏性力量确实来自技术进步。而目前商业模式转变的动力——软件，对很多传统行业和业务都是适用的。因此，似乎哪里都能冒出竞争者来。一个又一个行业见证着改变的发生，市场新晋企业不仅能降低成本，以新颖的方式满足客户需求，还能更好地应用平常利用程度低的资源，就连他们雇用的人都显得更“全能”——懂计算机技术、工作中有创意，乐于合作，还高效。
如果你还半信半疑，那可能是因为你见识过数字技术，但是那时他们对核心业务几乎没什么影响，连那些感受到压力的企业也没受到大幅度影响。不过有多少人在线上买卷纸和零食，有些实体零售店还是能挺住的。
但是目前这股破坏力量可能比以前任何破坏力的影响都来得更广泛、更深远。只要看看“实体程度”比较低的媒体、娱乐业，就能窥见技术破坏力有多凶猛。这两个行业必须重塑商业模型，通过社交媒体和新型用户参与方式来盈利。工业和制造业的企业很快也要走上相似的发展道路：把传感器潜入物流系统、将供应链和共享数据及机器人串联起来、应用能源和材料方面的创新并且改变产品制造和运输的方式。
你的股东、用户和雇员都希望你能快速做出反应。但是，如果你因为慌乱或盲目乐观，看见赚钱机会就想尝试，这也不行。面对挑战，最合适的办法是发展出合理的战略，结合现有优势去找出可行的选择，有条有理、不慌不乱。以下我们根据其他成功转型企业的经验，总结出十项原则，为你实现战略转型作参考。
认识到改变已经开始
1.张开怀抱接纳新逻辑
第一次听到某竞争对手运营基础是数字平台时，你可能觉得这家公司走不远：客户群定位的狭窄，达到一定规模就无法盈利。很多高管也都这么想，而他们也因此错失良机。历史上每次创新出现的时候，他们往往置之不理，也就有很多企业错过了复印机，钢制迷你磨机，图形用户界面，智能手机嵌入式相机和视频流媒体服务刚入时前的大好机会。所以，每个新进入市场的对手身上，或许都有你可以学习的地方。
新进入市场的对手商业模式背后一定是有逻辑和理由的。它比你更能满足用户需求（原则4）、能持续提供低价（原则5）或者能更好地利用资源（原则6）。很有可能对手同时实现了这三个原则。比方说Zume，他们按用户下单制作披萨，在送货的卡车里配备了烤箱，这样一来，就能在节约时间的同时，让用户吃到便宜又新鲜的披萨。截至年10月，Zume筹集到了的风投资金超过7千万美元。虽然没人能预测说，这家公司或者其他挑战者就一定能成功，但是以汽车大本营做快餐这样的商业模式，对于现有的低价连锁餐厅会造成威胁。在你的行业里，如果存在潜在的颠覆者，尤其是如果还有风投投资他们，就预示着你现有的商业模型已经过时。你可以选择想想背后原因何在，你又如何能改变现状？
除了学习新竞争对手的逻辑之外，你还要仔细观察自己企业现有商业模型背后的假设。想想现有的计算机技术能如何为你的企业服务。怎样能重新改造自己的业务能力，让自己在比新竞争者更有优势：在更大的规模上为用户提供价值？想要“革自己的命”，你必须采取哪些不同的做法？
百思买也经历了一个类似的思考过程，最终成为与亚马逊等在线零售商成功竞争的极少数专业零售商之一。正如纽约时报记者KevinRoose所说的那样，在百思买必须面对的这些破坏性因素中，有一个是“展示：顾客在商店里测试新产品，然后在网上从另一个零售商那里以较低价格购买”.百思买选择了破坏自己的原有的模式，采取价格匹配保证的商业模式，重新强调客户咨询（建立在“极客小组”经验的基础上），并采用新员工*策巩固员工基础，以得到更加熟练和忠诚的员工，以及改善物流，提高在线购物体验的满意度。（实际上，制造商现在为百思买的“展示”买单）。这些元素为百思买提供了强劲的发展动力，在12个月内，百思买股价提高了50％以上。
2.立刻行动谨慎行事.
一旦行业内出现动摇的先兆，你就得想办法在见机行事和战略转型之间找到平衡点。
“我们往往会高估两年内改变的程度。”这是比尔盖茨在年的书《前路》（TheRoadAhead）中所说的。“而且（我们）会低估接下来十年会有怎样的大变化。因此你可不能按兵不动。”
如果要用户改变习惯，并且这些用户的规模要达到能够在经济上对企业有所影响，那至少得经过一年以上才能完成转变。在这个转变期，你还是依靠原有的商业模式盈利。但是倘若你不采取明显的做法，立刻着手改变商业模式，就可能会对自己企业的市场价值产生影响。投资者，尤其是积极投资者，正在根据他们对你所在行业的数字破坏威胁大小的感知，来衡量企业效率。如果他们认为你没有准备好，他们完全有理由对你狂轰滥炸。
这时，你必须立刻行动，谨慎行事，而非兵来将挡、水来土掩，或者手忙脚乱地应对。恐慌是会传染的。你要做的不是寻找致富捷径，而是要规划公司的新前路。利用好这段时间来发展自己的可持续的，数字化的价值主张，建立自己独特的优势，在破坏力全面席卷的时候，抛售或终结自己不再需要的资产。
要“明目张胆”地公开宣布自己的意图。向大家清楚地说明，你正在为自己企业的颠覆性创新做准备，不仅要告诉投资者，更要让雇员，供应商，分销商和同一商业生态系统的其他成员都知道。利用这段时间来不断重新评估和改进新方法，进行调整，以反映客户行为和行业中的变化。推出新产品和服务原型，并迅速将其推向市场，让真实的客户进行测试。把最好的想法付诸实现。
当你的行业转变达到临界点时，对其他人来说似乎是突然的。但是你会更胸有成竹。由于你开始得早，自然就有充足的准备。然后，您可以快速行动，抓住优势，并抢占先机。
亚马逊自20世纪90年代就采用了上述方法。从卖书开始，然后开始做其他类型的零售，最终转向普通的物流和云计算机服务，亚马逊背后的规划始终不变：逐步扩张，一有条件就接受挑战。亚马逊花了20年的时间，才获得必要的能力，掌握食品的运送，这是一个非常巨大的挑战，因为新鲜食品很容易腐坏。相比之下，从20世纪90年代末开始营业的Webvan，核心是一种食品送到家的概念，当时送货上门的“最后一公里”成本太高，而Webvan试图掩盖这一点，最后因过度扩张而破产。
建立自己的身份
3.在这场改变中，你也有赢的权利
赢的权利,是在面对一个又一个挑战时的一种能力,最后真正取胜是很有可能的。与其依赖单一的产品或服务,来建立自己的商业形象,你应该塑造鲜明的身份——一个识别度很高、优势及其重要性都很明显的身分,做才能让你的企业鹤立鸡群。在很多经历天翻地覆改变的行业中,各种新型和传统商业模型共存,实体零售店就是个很好的例子,实体书店也是如此,他们不会完全消失。不要把自己原有的商业模式彻底抛弃,应该在已有的优势上去继续发展。但是对待任何事情的方式上,你应该有所创新。就像亚马逊、苹果、瑜伽、星巴克和其他标志性企业,你要持续地向消费者传达一个强烈的信号,让他们知道你是谁,你的产品和服务能让他们有怎样的期待。哈佛商学院的教授ClaytonM.Christensen正式提出破坏性力量这个概念的第一人,正如他所说,“你要决定自己代表什么,然后坚守自己的观点。”。
PetSmart就是争取到了赢的权利的一个很好的例子,这是一家宠物产品服务零售商。年4月,PetSmart被宠物供应网站Chewy.