编辑导语：不是所有的岗位都可以“随心所欲”，产品经理也不例外。本文总结了关于产品如何开发正确的功能、何时建立、以及评估它们的重要性的三个策略，希望对大家今后的工作能有所帮助。
每个人都有过与“随心所欲”的产品经理合作的悲惨经历。
你不知道他们是根据什么做出战略决策的。他们在想什么、是否用一些数据来支持，也许是可用性研究或用户反馈，或者是他们来到办公室，根据那天早上吃的油条豆浆来做决定。
作为一个PM，要避免做任性的决策，应该善于用数据驱动你的产品成长。当你操盘一个价值数百万的项目时，员工的工作都依赖于你的产品成果，你的决策需要尽可能的科学合理。但是，找到利用数据来制定战略、愿景和产品路线图的方法并不容易。本篇文章分享下我用来数据驱动决策的一些思考框架和科学的方法。
一、做最重要的东西
你怎么知道你在开发正确的东西？
它是要为90%的用户服务还是2%的用户服务？
这个功能会使你的产品拉新，还是更多的是为了留住用户，以及多少用户？
你怎么知道你能及时建立一个最小MVP，而不是10年后？
所有这些问题的答案就是优先级：你用来决定开发什么，为什么，以及何时开发的功能池。
在《本质主义》一书中写到了优先级问题。
直到20世纪，”优先级“才作为一个词而存在，它曾经只是“优先权”，你需要做的最重要的一件事。现在这个词已经被多个“第一“最重要的事情冲淡了。
做一个产品是为了做得更少，而不是更多。一个产品经理如果试图把所有的事情都挤进去，结果是更多的压力，更低的效率，以及一个没人用的产品。
因此，要有选择性的去迭代你的产品最佳版本，并且要谨慎选择那些能够进入你的产品的少数优秀功能。
所以，当你从你的积压文件、价值战略会议、竞品情报或用户的声音中为你的产品选择了一些功能时，你怎么知道什么时候该做什么呢？
二、选择一个适合你的模型
在建立你的产品需求池和路线图时，我发现选择一个模型是一个很好的开始，可以让你的灵感源源不断。
有很多方法可以做到这一点，但我将介绍我日常使用的三个模型：
1.价值-成本矩阵
价值-努力矩阵可能是你最熟悉的一个。它是最常用的、最直接的、最快速的确定功能优先次序的方法。
在常规的情况下，你把你的产品特征放在一个X-Y图表上，Y轴是价值，X轴是成本。我喜欢首先按照影响和频率来绘制我的功能，然后将这些功能与构建这些功能的成本进行对比。
PM很适合这个方法，因为可以迅速做出一个数据驱动的决策，而且它可以防止经验主义者，通常是那些可能把产品引向错误方向的决策者或领导，用资历而不是数据来决定事情的人。
（1）价值
价值有很多方面，在层次上你要衡量6个方面：
拉新（该功能是否有助于获得新用户？）激活（用户何时能理解该功能的价值？）覆盖率（该功能对多少用户有影响？）收入（该功能是如何赚钱的？）留存（该功能如何维系用户的参与度的？）活跃（该功能如何推动产品更加活跃？）举个例子，假设我们要为大学生开发一个新的地图产品。在你的需求池中，假设你要考虑这些功能：
查看教学楼何时开放/关闭查看哪些门在什么时候上锁“寻找我的教室”按楼层查看教学楼内的所有房间自行车的位置个人助理，提示我“什么时候去下一个教室”衡量交付价值是一件困难的事情，因为它是一个滞后的指标。为了解决价值评级问题，我们可以用VOC和净推荐值来衡量激活/留存/使用频次的指标，用费米估算市场规模来衡量覆盖程度/收入，我将在后面的文章中更深入地介绍价值评分。首先，让我们把功能的价值与它的使用频率作对比，然后再把每个功能与成本作对比。假设它们的价值排名如下（从最有价值到最少）。
教学楼开放时间找到我的教室个人助理自行车的位置门锁/可用的时间（2）成本
接下来你要对它们的成本进行排名–成本不仅仅是对工程时间的衡量，它也是对所有利益相关者的时间衡量，比如开发人员、开发部门和后台部门。它也是对金钱、商业风险的一种衡量。这一阶段让你的开发团队参与进来进行这些估计是很重要的，可以是人力、服务器、维护成本等等形式。让我们使用下面的假设成本，将它们与我们之前的价值排名进行对比。
因此，对于我们为大学生设计的地图应用程序，我们可以迅速聚焦哪些功能是我们立即应该开发的，因为它很容易获得更高的ROI（高价值和低成本），哪些是我们可以立即剔除的天坑（低价值高成本）。然后是更难的工作，你需要决定在哪里把你的*注投入到一两个需要大量成本的高价值功能中，或者把目标放在增量的增值功能上。
（3）价值-成本的优点和缺点
那么，价值-成本矩阵的优点和缺点是什么？
优点：因为它是一个便捷的工具，可以让团队保持一致，并把他们认为的功能价值写在纸上。优点：对于那些没有足够时间/资源进行深入建模的小团队来说，是非常合适的。缺点：这在一定程度上是数据驱动的，但肯定会存在部分认知偏差，估算可能被夸大或低估。缺点：由于许多人试图达成共识，争论功能的利弊，在更大的团队中可能不适合使用。它失去了你为什么首先使用这个框架的核心–达成共识的速度。
2.Kano模型
Kano模型是由传奇人物卡诺（NoriakiKano）在80年代创造的。
我在日常工作中不会完整地使用Kano模型，因为它有点矫枉过正，但我会利用一个精简版模型来指导我该做什么功能
对于你的产品的每一个功能，根据它对你的用户的价值进行标记。
（1）基本功能
基本功能，比方说你买了一辆车，但它缺少方向盘，或者没有刹车。你肯定会感到非常失望，因为人们对汽车的期望是它包括一个方向盘，你会因为不能把它开走而对它的功能缺失感到不满意。基本功能通常是“必须拥有”的东西。
（2）期望功能
通常被称为“增值的“功能，你增加的越多，产品的价值就会线性增加。以汽车为例，如果你增加一个天窗，第二个杯架，或加热座椅，你就在你的产品中加入了更多的增值功能。通常情况下，它并不一定帮你拉来更多的用户，但是会让你每增加一项就能收取更多的钱。
（3）兴奋功能
兴奋功能是令用户感到”啊哈”的时刻。
这些是让你的用户感到兴奋的功能，并且与你的竞争对手有本质的不同。这些功能可能是10分钟前你的用户还不知道的东西，但如果他们现在一旦拥有，就再也不愿意放手。
例如，汽车可以飞行，或X型车的鸥翼门，或自动驾驶。一旦我得到一辆能在我追剧时完成自动驾驶的汽车，我就很难再放弃了。
对于所有的产品，随着时间的推移，兴奋功能变成了期望功能，期望功能会变成基本功能。
例如，把时间倒退到年，第一辆有备用摄像头的汽车是路虎揽胜。你会对你在后方的能见度感到震惊，因为你的传统后窗只有10%可见视野。随着时间的推移，其他豪华车也会有备用摄像头。时至今日，如果你买了一辆丰田卡罗拉，而它没有备份摄像头，你会觉得自己买了一辆古董。
好消息是这使得公司不会驻足在他们曾经的成功上。如果不继续发展，你的产品就会被新竞争对手的创新而超越。
而通常在实际产研过程中，基本功能常常产品经理忽略，因为它们很无聊。但是，有时在那些原本无聊的基本功能中，可能隐藏着惊人的能量，围绕基本功能进行优化，打造最良好的基本用户体验甚至可能最容易培养出用户粘性。
本田E上的卡诺模型：
例如，本田E的产品经理把那些原本平淡无奇的基本功能，变成了令人愉悦的兴奋型功能，并发布了一个从头开始设计的新产品。
功能迭代包括：
为节省空间而去掉的侧后视镜–取而代之的是侧摄像头；后视镜被替换为后视摄像头；无框车门–缩小了A柱的盲区，也使得驾驶员的视野更宽。所有的基本功能都是为城市驾驶环境重新考虑的，非常适合密集的欧洲或日本城市。
但是，最重要的特征是汽车的转弯半径。
本田的产品经理意识到城市驾驶性能是他们本田E的北极星指标，尤其是在类似阿姆斯特丹运河或东京品川街道上的狭窄空间中行驶的能力。
汽车只有4m长，他们实现了闻所未闻的4.3m的转弯半径，。相比之下，SmartForTwo的转弯半径为6.95m，伦敦出租车为8.45m，其直接竞争对手NissanLeaf为11m。
这是一个完美的例子，它将传统的基本功能变成了一个差异化因素。
Lululemon的增值服务：
我前面提到期望功能，也被称为“增值“功能，通常会增加你所创造的产品的价值。
通常情况下，你在产品上增加的每一项功能都能让你收取更多的费用，比如额外的杯架或后备箱，而更多时候这些功能应该与你产品的品牌格言联系起来。
品牌格言：
一些品牌格言可能是质量，一些可能是成本，或者其他可能是“性价比最高的产品”。
比方说Lululemon从你踏入商店的那一刻起就强调了他们的品牌格言是质量。
在你还没有看到产品的时候，店面就散发着质量的气息–从再生木的外墙，发光的装饰，丝质的盆栽，到明亮的大窗户，使这里有一种户外的感觉。
然后，产品本身也给人以高质量的感觉，从下摆的缝合，到织物的厚度，再到每件产品上的波纹或光滑的纹理。甚至在店里工作的人看起来也像刚从瑜伽课上走出来的模特。
他们知道，他们增加的期望功能越多，他们可以为每件商品索取的回报就越高。
（1）至少要有一个差异化因素
我在产研时的一条经验法则是：产品必须至少有一个差异化的东西。
就是你的产品起码有一个让用户眼前一亮的元素，比方说用户在打开你的产品盒子之前，比方说我提到的那些鸥翼门，无论在使用之前或使用中、使用后，都要有一个让用户觉得与众不同的功能或服务。
（2）不需要的和不重要的
现在讲一下卡诺模型中另外两个重要的功能类别，虽然它们的名字是“不重要的“和“不需要的”，但它们实际上非常重要。
不需要的功能在你的用户使用时可能会产生反感情绪。这些功能可能会造成你的用户流失。
而不重要的功能在用户没有任何价值，但却额外的增加了用户的精力成本。
不需要的功能是你想添加一个功能时，你的用户并没有需求，但他们又不得不使用它时，实际上是很难受的。你可能会想：”再等等，我添加的这个功能至少对某人是有价值的吧？这怎么会是一件坏事呢？是时候增加了”。
这其实是产品圈一个非常普遍的问题，产品团队希望为他们的高级用户增加高级功能，但最终却劝退了他们的核心用户群—比方说汽车信息娱乐系统真的需要社交媒体集成套件吗？
当产品团队从一堆不匹配的需求中，为一个在现实世界中不存在的人捏造一个角色和需求时，也会看到这种情况。
就像Alexa的“顺便说一下“功能–我只是想关灯，问时间，或者查看天气，但一会儿我就听到了关于腊肠狗的在雨天要穿雨衣信息。
产品经理必须避免增开不需要的功能，要问自己“谁对这个功能有需求，我的产品是否重点为他们服务？”
不重要的功能是所有的边缘功能，它们将你的简洁产品变成一个巨大臃肿的庞然大物，你将浪费更多的时间进行回归测试而不是思考如何增加差异化的功能。
每一个额外的不重要的功能都需要维护、编写文档、bug修复和不停测试。
很多人都听过帕累托原则、或者叫8/2法则-这个法则说明你的用户把80%的时间花在你产品的20%的功能上。这意味着你80%的产品功能是为少数使用它的人维护、更新和测试的。
作为一个产品经理，干掉那些不重要的功能，这一点尤为重要。
3.R.I.C.E.模型
最后一个框架（也是我最喜欢的）被称为R.I.C.E.模型。
它是价值-成本矩阵的一个进化的版本，但仍然简单和容易使用，并且增加了有价值的指标，解决了其他框架的缺点。
R.I.C.E.，不要与大米混淆，它代表Reach、Impact、Confidence和Effort的首字母缩写词。
（1）覆盖面
就像价值成本矩阵中的频率一样，它用于衡量用户使用特定功能的数量或频率，包括单位和时间范围。每月呈现，或每秒交易，或每月用户。在所有维度中使用相同的单位以保持相同的相对基线。
（2）影响
是对最终用户价值的总体衡量。这可能存在主观判断。3=最大影响，2=高影响，1=中等影响，0.5=低影响，0.25=最小影响
（3）信心
衡量你对影响力的信心程度。是一个加权因子，其中%=高置信度，80%=中置信度，50%=低置信度
工作量衡量每个人每月的开发工作量。（一个单位是人月）
计算公式为（R*I*C）/E
要牢记的是，确定优先次序不是一劳永逸的事情，也不是刻在大理石上的。一定要定期回来重新审视你的路线图。
格雷格-麦基翁
三、总结
这些框架是一些数据驱动的模型，可以让你正式进入进入构建产品的阶段。
通过上文，你可以获得3个关于如何开发正确的功能、何时建立、以及评估它们的重要性的策略，保证你的资源都真正用在了刀刃上。
本文部分灵感来源于：
GarrettRysko：McClaneMentality,andData-drivenProductRoadmaps
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