绩效管理：KPI指标体系设计的五个步骤
越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高；越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，定量与定性皆有；下属的KPI应和上司的KPI有因果关系；每个人的KPI不多于8个，一般为5～8个；每个KPI必须设定衡量标准；若干个KPI的比重之和为%，应有主次之分，单项指标一般不高于40%不低于5%。
KPI是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐；KPI是每年水涨船高，反映企业发展的脚步；高层领导共同分享与承担总业绩的成败；KPI一年定一次，一般不中途修改。KPI指标体系设计的五个步骤：
一、罗列KPI指标
1、指标来源 说 明
公司战略目标（BSC）分解
通过BSC的业绩矩阵分解有助于个人理解
部门BSC分解
自己的KPI对公司业绩的贡献
岗位职责常规指标
从岗位说明书中取得
工作最需要改进的方面（薄弱环节）改善工作最需要的薄弱环节，以提高全面绩效
内部客户（流程配合）需求
畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点
防范性扣分指标
安全、事故等指标
2、提取KPI的方法：可以采用头脑风暴法；参考现有考核指标；参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入／输出要求。
越是基层的岗位，除了部门职责的向下分解外，更多的考核指标来自于岗位职责。
职责与工作任务：负责组织公司人员招聘管理
KPI指标
BSC二、筛选KPI指标
1、KPI指标制定的原则：SMART原则
Specific：明确的、具体的；Measurable：可衡量的，可评估的；Attainable：可实现的；Realistic:现实的；Time-bound：有时限的。
少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作成果；每个岗位的KPI指标最好不超过8个；
结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；
可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；
一致性原则：KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。
2、不符合SMART原则的指标举例
三、选择权重，专家经验法或权度计算法
四、确定衡量标准
对于定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作。对于定性指标提取出评价要素明确衡量标准，从四个程度打分，以便于评分人做出公正的评价。
1、指标的分类：第一类是定量KPI指标
实际完成值≤底限值时，考核得分＝0；
当实际完成值≥挑战值时，考核得分＝；
当底限值实际完成值目标值时，
考核得分＝85×(实际完成值－底限值)/(目标值－底限值);
当目标值实际完成值挑战值时，
考核得分＝85＋（15×(实际完成值－目标值)/(挑战值－目标值)）
定量KPI考核结果计算举例
若实际销售收入＝万，则考核得分＝85×(－80)/(－80)＝64分
若实际销售收入＝万，则考核得分＝85＋[15×(－)/(－)]＝90分
2、第二类是定性KPI指标
定定性KPI的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。
当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法来计算
五、修改确认