白癜风克星 http://m.39.net/pf/a_5522603.html先讲一个故事：爱因斯坦的提问一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡？
另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。所有的学生似乎都同意这个答案
只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？前提假设不正确，结果肯定没有意义！
看完这个故事，我对爱因斯坦的敬仰，又增加了N个次方。
爱因斯坦，点出了一个我们平常人在思考中常犯的错误：过度在乎对“理由和结论的感觉和偏好”，而忽略“结论推理的前提假设”的合理性。
所有的管理理论和结论，都是在一定的前提假设基础上才成立的。
同样的管理论题，在不同前提假设下会得出不同的结论。离开了既定的前提条件，即使再完美的推理和说辞也变得毫无意义，甚至是完全错误的。
失之分毫，谬之千里。
前提假设，就是管理理论那个至关重要的“分毫”。理清管理理论的前提假设，对今天我们来一起探讨目前KPI和OKR两大理论派的口水战至关重要。
再说说一场论战：KO之战
最近几年关于“KPI和OKR谁更高级更实用？”的论战，从美国一直蔓延到中国，其中多是OKR派的城下叫战。面对OKR派的学术专家翻天倒海的自我吹捧，KPI派管理者，要么心里鄙视坚守却无从反驳，要么蠢蠢欲动欲投诚却无从下手，亦有部分中国企业小范围推广OKR，小有体会和收获，他们开始体会到“再好的西方的理论也要中国化才有用”的道理。针对这一议题，AMA组织了领先企业的管理精英在中兴通讯学院进行了探讨，结合此次专家探讨加上我本人对该议题的研究，形成此文。
为了让阅读更加有趣，我把KPI尊称为“K哥”，OKR尊称为“O哥”。
K.O正好是体育比赛中KnockOut（将对方击倒）的英文简称，正好体现两派支持者互不相容的激烈论战。
K哥的辉煌家族史
K哥，大名“关键绩效指标”(KPI：KeyPerformanceIndicator)，在企业管理学上的泰斗级学术地位。它源于一项对提高人类效率影响深远的法则，“二八原理”。
该原理是意大利经济学家帕累托在19世纪末提出来的。他认为：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常占多数。因此，只要控制重要的少数，即能控制全局。反映在数量比例上，大体就是2∶8。“二八原理”后来被广泛应用于企业管理中，于是“KPI关键绩效指标”成为西方管理体系占据统治地位的管理系统和工具，具有划时代意义。K哥是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系。它把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，使部门主管明确部门的主要责任，并以此为企业绩效管理的基础，明确部门人员的业绩衡量指标。通过KPI，所有部门和员工的绩效目标，理论上实现了和公司整体战略目标的纵向连接，并根据绩效结果的达成情况确定奖惩，最终实现员工本人以及部门利益与公司的绩效挂钩，充分激励员工的工作积极性。在K哥的家族中，最重要的莫过于设定目标的SMART原则，它简单易记，威力无比。其后的平衡记分卡（BalancedScoreCard）弥补和完善KPI家族，并让K哥家族再次熠熠生辉，成为全球强企业的必备武器，其后企业家们在此基础上发展出战略地图和战略中心组织的概念，让公司战略进一步落实到组织平衡发展。截至目前，虽然对平衡计分卡有诸多诟病，但是学术界仍然提出无法完全替代BSC的理论和方案。K哥背后的前提假设在文章开头我们谈到了“所有的管理理论和结论，都是在一定的前提假设基础上才成立的”。KPI关键绩效指标理论，也不能例外。KPI体系如果要有有效运转，K哥有五个关键的前提假设：第一条：未来在某种程度上是“可以预测的”。在此假设前提下，根据对未来市场和竞争环境的预测，公司只要制订了足够聪明的战略并将其在组织上下执行到位，即可以实现原来的商业目标。第二条：职责和分工是明确的在此假设前提下，部门和员工的职责必须明确的，不允许有模糊和灰色地带。所有的行动必须围绕关键职责展开，并都通过事前计划和事后衡量来管理。第三条：商业契约精神在此假设前提下，所有的管理者和员工和公司之间是纯粹商业关系，员工根据是否“公司要求的绩效表现”而获得相应的物质和精神奖惩，简而言之，即PaybyPerformance。无论你在实现目前过程中有表现出多么努力和忠诚，只要无法达成个人绩效目标，就不应该被奖励。第四条：目标是必须提前数字化设定的在此假设前提下，所有的管理目标都可以被数字化设定，并被严格执行到位，组织不接受中途变更和调整。第五条：管理者比员工更具备智慧和理性在此假设前提下，管理者是极度重要的，他们是公司绩效目标的承包人，也是下属目标的仲裁者。上一个层级的管理者均比下一个层级的管理者更有能力，他们既是理性和智慧的“父母”，能给下面的孩子分配任务；又是也是公正的“法官”，充分客观公正评价员工绩效。看完以上5条假设前提，我相信部分的HR同僚一定可以理解，为什么KPI这种体系在部分人任人唯亲的民营企业无法推行的原因了。具体原因你懂的，我就不说了。K哥的烦恼K哥拼着以上5个重要的心法（假设前提）和3个家族成员，二八法则、SMART原则和平衡计分卡，独步江湖几十年无人能敌，高处不胜寒，K哥最近也开始烦恼起来了。让K哥苦恼的事情主要有以下几个：时代变了，市场也越来难以逐磨，变化越来越快。原来公司定下的公司战略和战略地图，很快就不管用了，在一些互联网和IT公司未来开发什么产品和服务都不清楚了，怎么定KPI呀？听说这个时代特征叫VUCA，部门和员工职责分工越来越不清楚了。听说未来连公司都没有了，咋定KPI呀？公司给员工根据组织目标定了KPI，到了员工这里大家都不关心KPI背后的“结果”，只考虑完成这个“指标”，到最后跑偏了也不管，他们说只为“指标”负责。有些目标对公司是重要的，特别是对于职能和项目管理部门来说，有些事情以前没干过或者根本定不出数字化的目标，只能边走边看，更无法让目标有挑战性和号召力，丧失了聚焦和冲刺的机会。80-90后的员工，他们对只做“革命的螺丝钉”组织定位越来越不满意。
他们不愿意做“你们要我做的”事情，只愿意做”我自己要做的事情“，体现自己的价值，成为公司内的”网红“。
正当K哥陷入5大烦恼的时候，时代呼唤着另外一个英雄K哥的出世。
O哥的横空出世
O哥，大名ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法。
它的横空出世，就像孙悟空一样，打破了K哥多年来”一统天下“的格局，为全球目标管理领域带来了一个全新的选择，成为IT和创业企业追捧的偶像。
所谓OKR，O=Objective可以理解为企业目标，KR＝KeyResults可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。
年Intel公司发明了OKR这种方法,后来被JohnDoerr推广到Oracle,Google，并在LinkedIn,Zynga等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
O哥背后的前提假设O哥的出生，比K哥晚点，他们成长的商业环境发生了翻天覆地的改变。互联网不仅改变了生活，也改变了商业运作的方式，这也影响了O哥的假设条件。O哥主要从以下5个方面思考的：第一条：未来是VUCA的。未来是volatility（易变性）,uncertainty（不确定性），
