设定目标是让工作变被动为主动的一个很好的手段。
明确的目标是我们职业生涯获得成功的第一步。
清晰明确、能够衡量的目标可以让我们不断审视自己的脚步，从而更有效、快速地实现人生的梦想,也能将旅途中的巨大难题化整为零,从而更容易地战胜它。
SMART原则
S--目标必须是具体的、明确的（Specific)
M--目标必须是可以衡量的（Measurable)
A--目标必须是可以达到的(Attainable)
R--目标必须是实际的且与其他目标具有相关性（Relevant）
T--目标必须具有明确的截止期限（Time-based)
Part1
S(Specific）具体的、明确的
目标是具体的、明确的,要求目标的设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或个人计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
■示例：“按时检查卫生，保持公司清洁”
■示例说明：公司“卫生”包括哪些方面?什么时候检查、检查几次才是“定期”、什么样才算是达到了“清洁”?”
■问题：目标不明确就没有办法评判、衡量与执行
■建议修订：“每天上班前十分钟，检查公司通道、公共区域、公共设施、各部门的地面、陈列道具、更衣室、接待前台的卫生，要求表面无灰尘、水迹、污渍、纸屑。”
Part2
M(Measurable）可衡量的
1、"可衡量的”是指目标应该是可以量化或质化的，应该有一组明确的数据。管理学的原则:如果设置的目标没有办法衡量，就没有办法达成它。
2、目标的可衡量性可以从数量、质量、成本、时间、上级及顾客五个方面来进行。
3、如果目标不能衡量，可将目标细化成分目标后再衡量,仍不能衡量的,可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量。
4、如果制定的目标无法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。
■示例：“提升全员的工作能力和绩效表现”
■示例说明：“工作能力”和“绩效表现”是一个很宽泛的概念，也是一个很难衡量的概念，什么样才算是提升了工作能力和绩效表现?提高多少才算达到了要求?
■问题：目标无法衡量，就无法达成
■建议修订:“XX年1季度制定全员职业技能提升方案，以部门为单位，组织部门进行员工职业技能差异的调查，制定内部培训计划，要求部门每季度全员平均培训时数达到2小时、满意度达到80%，该项工作的完成占部门负责人季度考核总成绩的5%。”
Part3
A（Attainable)可达成的
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行*手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任。
1、“可达成的”是指目标是基于现实的并且具有一定的挑战性。
2、目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。
3、可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
■示例：“两个工作日内完成公司各岗位职务说明书的修订”
■示例说明：“公司有12个部门，每个部门又有不同的岗位，各部门、各岗位每天还要完成当日的工作，那么，两天之内能保证公司的各部门都能完成各岗位的职务说明书吗?勉强完成的职务说明书，质量怎么样呢?对于工作的描述真的有帮助吗?是我们想要达到的目标吗?
■问题：无法达成的目标=没有目标
■建议修订
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1、两个工作日内完成职务说明书修订的排期;
2、三周内完成各岗位职务说明书的修订;
3、第四周起按部门排期进行沟通修订职务说明书，确定初稿。
Part4
R(Relevant）相关性
1、个人目标与公司、部门目标相关；长、中、短期目标相关；目标与岗位职责相关；目标之间彼此不冲突。
2、设定目标时要考虑达成目标所需要的相关条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。
■示例：“实施全员职业素质的提升计划，要求各级员工于3月末前进行商务英语的培训，6月末各级员工须通过商务英语Ⅰ级的测试。”
■示例说明：
1、工作目标的设定，要和岗位职责相关联。提高员工素质有必要让所有的人都通过BECI的测试吗?
2、实现了这个目标又对与部门、公司的整体运营有相关性吗?
■问题：实现没有意义的目标是在浪费资源
■建议修订:实施全员职业素质提升计划，要求各级员工自学商务英语，截止6月末，要求外联管理人员（经理、部长）能用英语进行简单的指引、公司介绍及交易对话。
Part5
T(Time-based)——时限性
1、根据工作任务的权重、紧急程度，拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查目标的完成进度,及时掌握变化情况，以便及时进行工作指导；
2、在目标执行过程，设定中间检核点；
3、强调行动速度与反应时间；
4、依不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周、每日目标)。
■示例：“每周按时提报工作计划”
■示例说明：
1、“按时”是指什么时候呢？上周五提报还是本周一？
2、目标的完成期限一定不能留下任何余地
■问题：无具体时间限制
■建议修订:“每周六10:30分前通过OA向人力部门提报本部门下周工作计划”
无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都应该符合SMART原则。制定目标的过程也是对部门工作掌控能力提升的过程，完成目标的过程也是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为/p>
1、重视人的因素
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系
目标管理通过专门设计的过程，组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致,环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望。
3、重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
“目标管理"的概念是管理专家彼得·德鲁克(PeterDrucker)年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制"的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
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