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医院大都很相似，医院各有各的问题。
对很多院长来说，医院就像自己的孩子。望子成龙之心人皆有之，有时候他们也会琢磨，医院干什么事儿都是风风火火，医院，一个事儿交出去了，问了几次就如同泥牛入海没了下文，最后连自己也忘了。辛辛苦苦忙了一年，最后发现搞了一大堆工作计划和执行方案，都没落地变成了废纸。
这种情况，博策医管见得太多了，咱们从头捋。
一、医院，先改变院长。
医院来说，领导的风格颇为重要，医院文化等同于领导人文化。如果领导人雷厉风行，以身作则，那么员工就有更大的概率会上行下效，如果领导人本身优柔寡断，员工也会有样学样。
二、要执行落地，那么首先计划方案的目标要靠谱儿。
什么样的目标是靠谱儿？
管理学上有个东西叫SMART原则，分开来是五个单词的缩写，指的就是我们做计划和方案，对目标必须有个要求。
首先，目标必须是具体的（Specific），目标具体，好比您上了计程车，不告诉人目的地，那司机都不知道往哪儿开。
其次，目标必须是可以衡量的（Measurable），可衡量，是为了可考核，让管理者知道这事儿最后干没干成，干成什么样。
再次，目标必须是可以达到的（Attainable），如果您非让司机老刘替外科主任去做手术，那就是逼人辞职。
第四，医院其他目标具有一定的相关性(Relevant)，这是为了保证这事儿做起来是有意义的。
最后，目标必须具有明确的截止期限（Time-bound），一件事儿要两个月干完，还是半年，要先有个说法。
三、要执行落地，得分工明确，理清权责。
从医院整体来说，首先架构要科学合理。
怎么样算科学合理？博策医管请您记住下面六句话。
前三句：授权要适当，架构要明确，权责要均衡。
有权限没有相应的责任，那就没有制约，有句话叫有权无责活神仙。反过来，没权限还要担责任，这活儿更没法干。
后三句：无交叉管理，无一人多职，无业务遗漏。
交叉管理，会导致员工不知道该听谁的，都是上级，谁也不能得罪，遇到了分歧就只能要么站队，要么装傻，工夫都用在内耗上了。
如果涉及到具体的任务，也是类似的道理。
一般来说，我们分配任务多采用RACI矩阵，用来明确团队中每个人的角色。
RACI矩阵包括R（responsible）负责、A（accountable）问责、C（consultant）咨询、I（informed）通知。其中：
R（Responsible）表示负责者,即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。
A（Accountable）表示问责者,即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行，一个工作任务中只能有一个问责者。
C（Consulted/consultant）表示咨询者,拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
I(Informed)表示通知者,即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。
选择能力与权限合适的人做合适的事，再加一张时间表，就会省去很多麻烦。
四、要执行落地，得驱策得当。
很多院长都有感受，把工作分配下去后，每天还要推着不同的计划走，累得要命，结果最后任务又回到自己身上了。
这样的任务在管理学上有一个比喻，叫管理者背上的猴子。
怎么才能让下属自己动起来呢。
首先，管理者要分权。如果不分权，会导致下属无法做任何决策，最多只能当一个传话筒和被操控的木偶，实际上归根究底，事情还是拿着线的管理者自己在做。
其次，管理者要赋予下属内驱力。
从三方面来理解，最基础的，是解决员工的底层需求，即满足员工的温饱与安全需要。我们都知道马斯洛需求层次说，人的需求从底层开始是不断发展的。医院不能赋予员工安全感，以及合理的薪酬，员工底层需求得不到满足，医院做事。
另一方面，医院要建立良性的企业文化。这个企业文化既包括了管理者的领导风格，医院对员工的尊重与关怀，医院的行为规范。
最后，管理者要学会利用制度化建设来赋予员工内驱力。
一个是绩效管理。给人明确的预期，是管理的灵魂。绩效管理就是给员工明确的预期，不可期则不可信，故而要有约法，有做法。汉代黄石公《三略·上略》即说，故将无还令，赏罚必信，如天如地，乃可御人。
另一个是合伙人制度。对于很多高级人才来说，合伙人制度把“做别人的事”变成了他们“自己的事业”，不需要别人推动，他们就能全力以赴。
执行力的提升是一个系统工程，以上文字不过挂一漏万。除了上述的方法，OGSM计划法、优化工作流程，采用戴明环（PDCA）循环管理模式、工作看板KANBAN等方式，医院提升执行力，在此不赘述，欢迎下方评论与我们深入探讨。
下期内容预告：「医管痛点系列六」员工没有凝聚力，如何扭转局面？
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