本文将为大家介绍精益OKR设置的基础：RAMPS原则简介，希望内容对你有所帮助。
编者按：OKR（目标与关键成果）是最近几年被炒作得很厉害的一种企业管理手段。但是很多企业的实施的时候却走了样。OKR需要怎么的指导框架？究竟怎样才能实施好OKR？专注于提供OKR培训的AndrewBeebe总结了这份指南。原文发表在Medium上，标题是：AModernGuidetoLeanOKRs，文章总共分为三部分，此为第二部分，谈设定精益OKR的RAMPS原则。
通过第一部分的介绍，现在你已经掌握了一种方法论，可以确保用你的宗旨来对OKR进行筛选，接下来我们看看如何用更精益的方法来实施OKR。
让我们回到基本面：再想想为什么我们要用OKR？我们利用产出的任何衡量手段来确保工作创造的是我们想要寻求的价值。目标和关键结果试图对那种成功的标准进行定义。对于个人和团队来说，通过定义成功的模样，在分享的是一张藏宝图。有了这张藏宝图，在合适的时间抵达合适的地点的几率要大过你随便乱逛。
这里也是一样：如果我们对成功进行了定义，我们就有可能会取得成功。如果我们不定义好成功，我们就不知道该去往何方。
01基础知识
什么是目标（objective）？
在对成功进行定义之前，先弄清楚定义本身是指什么会很有帮助。如果我们说我们的目标是在所在领域“碾压它”的话（从好几个层面来说属于很奇怪的措辞），那我们可能都不知道我们有没有“碾压了对手”。但是，如果我们说“要成为所在领域的领导者”的话，那么什么是领导者倒是可以定义的。
我们的目标短名单（通常少于五个）概括起来应该能够定义成功。为此，这些目标应该用基于事实的语言，能够让团队的所有成员（从管理员到销售再到会计和UX）都可以清楚地做出解释。类似“世界一流”以及“最酷”之类的说法主观性太强，所以未必靠得住。
目标通常包括一系列的成功因素，比方说衡量市场成功的（“市场份额第一”或“成为行业标准”），或者内部指标（“达到降低成本的计划”或“按时完成所有的工程招聘”）。
如果在评估期间达到了目标，那这些已完成目标的集合应该能够证明我们取得了成功。
如何知道？
这里有一个简单的测试问题：
“太好了。那么，如果说我们除了实现这些目标以外什么事情都没做的话，我们还能不能把这个季度/年度称为一次胜利呢？”
如果可以，请继续。如果不能，目标还得定得更具体一点。
这里我想谈谈起草的目标要不要鼓舞人心的问题。有些人认为目标必须是鼓舞人心的。有人则发现目标简洁一点可以更好地为团队描绘蓝图。就像我们的一位CEO最近对我所说那样：“我们发现目标朴实无华比浮华宏大更能激励人。”我发现这两种设定方法都管用。但不不管你采用哪种方法，都要确保不存在歧义。
02目标与和关键结果的区别是什么？
关键结果是细节。有了关键结果，我们才可以将目标那些鼓舞人心的说法跟真正可以衡量结果的现实联系到一起。关键成果就是宏伟蓝图跟现实道路的交汇之处。
简单的写法可以是我们的“目标是X，通过关键结果X1，X2，X3衡量”。在测试OKR的时候，“通过……衡量”就会派上用场。
好的关键结果应该是具体，可测量，可实现，相关且有时限的。虽然这条古老的SMART目标设定原则仍然很有价值，但我建议还是要升级一下。鉴于根据定义，所有可衡量的目标都是“有时限要求的”，所以我们可以把“T”去掉，用“P（urposeful，有目的）”替换。现在，SMART就变成了RAMPS。如果说本文你只能记住一点的话，那就请记住这个缩略语。如果你的关键结果符合RAMPS原则，并且跟定义成功是什么样的目标融为一体的话，那么你就可以大干一场了。
相关的（R）
意思听起来似乎很明显，但是我就见过很多优秀的团队提出的OKR尽管重要却跟目的不相干。
比方说，“成功过渡到敏捷开发法，以新开发平台使用率％来衡量”就是一个OKR。这也许是一项重要活动，但这个东西真的能成为衡量成功的标准吗？如果我们的确成功实现了过渡，但其结果却导致我们放慢而不是加快步伐，那我们衡量的目标是不是正确的呢？在这一点上，反向筛选也是很有启发性的：如果我们没有达到这个目标，在评估期我们是不是还算“成功”？
可实现的（A）
关键结果必须至少是可实现的。如果没有这种能力的话，团队会在设定目标的过程中被消磨掉士气，而不是被激励。有些目标可能会被确定为难以完成的延伸目标，目标按“计划”达成的可能只有70％，但这些细节需要在OKR里面明确列出。（在这种情况下，有些人把这里的“A”解读为“Aspirational”（有抱负）。）
可衡量的（M）
就像下面的“具体”所讨论的那样，像“48％的市场份额”之类的关键结果必须确保要具体的报告可以参考。确保可以在适当的审查期内拿得到这份报告，否则的话，这个关键结果其实是没法衡量的。
其他一些以客户为中心的衡量手段，比方说“将促销人的分数从32分提高到75分以上”听起来似乎很具体。但也不要忘记找“外部的季度性调查来衡量”。
要进行衡量，你就得有时间上的限制。按年，按季度，按月都行，具体取决于你。只要确保指定期限就行。
有目的（P）
假设你是一家媒体公司。你的目标和关键结果是否跟你的目的一致？如果你的目标是“打开（存在罪恶的）市场A，以一季度高端销售收入达0万美元来衡量”，而你的价值观则是“永远不作恶”的话，你的目标还能不能跟你的目的保持一致呢？
具体（S）
用不具体的关键结果去衡量目标是行不通的。假设我们的目标是成为“业界领袖”，用“击败竞争对手”来衡量的话，这种设定是失败的。如果不对“击败”和“竞争对手”加以定义的话，我们就无从知道是否达到目标。反过来，说“成为行业领导者，衡量手段是我们拿到48%的市场份额的能力，依据是XYZ行业发布的报告”，这样的OKR对成功就有明确的定义。
03精益OKR
那么，是什么使得这些OKR“精益”呢？开发的速度可以使得初创企业的OKR的制订流程更快。但是我发现这两个测试对于（在开发中和在实施中）保持精益很有启发。
一页纸测试
整个团队（最多四个季度，即四个不同的审核期）的目标和关键结果都应该可以放到一页纸上面。但是这并非易事，你
