白癜风早期的治疗方法 http://m.39.net/pf/a_4624568.html 对KPI绩效考核中定性指标的设定和评定方法进行规范化，开发区在设定绩效指标体系时就会有章可循，也能够减少绩效考核主观性带来的偏差，确保绩效考核体系的稳定运行。
KPI作为绩效考核的经典工具之一，逐渐被越来越多的开发区应用到绩效管理中。开发区绩效管理体系设计往往会采用三级KPI考核体系（即开发区-部门单位-岗位个人），但如何提取和确定KPI一直是困扰管理者们的难题，如何将定性工作由主观评价转化为可客观评价的指标更是难中之难。
KPI的全称是KeyPerformanceIndicator，即关键绩效指标，按照“二八原理”运行——抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。常见的关键绩效指标有资产盈利效率、盈利水平、部门管理费用控制、市场份额、满意度水平、服务效率等等。
KPI按照指标特点分为定量指标和定性指标，定量指标反映的是被考核者业绩的结果性指标，可以被直接量化；而定性指标反映的是被考核者在达成最终的经营成果过程中的一些重要工作任务，或者是一些重要管理工作任务，或者是上级要强调和引导的工作任务，这些一般不能用单一指标量化考核。定量指标由于有相对明确的考评维度和标准，指标提取较为容易，按照数据结果就可统计评价；而定性指标概念过于宽泛，指标提取较为困难，以主观打分、模糊判断居多。
体制机制改革后，开发区一般设置三级KPI考核体系，分为开发区KPI、部门单位KPI和岗位个人KPI，三级KPI考核体系的逻辑是：通过对开发区战略目标的层层分解，指标落实到每个岗位或个人，达到个人绩效与部门单位、管委会的战略目标相挂钩的目的。个体的努力程度极大的影响了组织业绩高低，所以员工个人KPI提取的有效合理程度也极大的影响到开发区发展目标是否能够实现。从这个角度来说，提取易于量化、便于考核的指标是绩效体系中的最重要一环，那么究竟该如何来提取定性指标呢？
一、定性指标内容
开发区的定性类工作较多，从部门层面来看，多分布在**、组织、社会管理、城市管理等社会服务管理职能较多的部门中；从岗位层面来看，多分布在文秘类、综合服务类、审批类等岗位上。
通过对相关部门和岗位的职责进行分析，我们发现定性指标的内容可以归纳为对某项工作内容的评价，如对某项工作内容的质量评价，对某项工作服务的满意度评价，再具体些如编写质量手册工作评价、绩效管理推行工作评价、制定投资管理办法工作评价、报送文件的及时性评价等。
二、定性指标设定与标准
在设定KPI时，基于工作内容根据数量（Quantity）、质量（Quality）、时间（Time）、成本（Cost）四个维度初步罗列指标，建立指标衡量模型（QQTC），在SMART原则的指导下，从中筛选和优化KPI。这是在设定绩效指标时较为常用且有效的方法，定性指标的设定也遵循以上原则。
但是我们从大量的实践中发现，QQTC模型更适用于定量指标，对于定性指标很难操作。定性指标往往没有明显的、具体的可衡量特征，在设定中考核结果往往不能真实反映被考核者的工作目标。因此，要围绕考核内容具体要求细化指标标准，尽可能减少指标标准的笼统和模糊、尽可能减少定性指标主观偏误的现象，这种方法称为“细分等级法”。
细分等级法运用需要把握三个重要点：考核指标、考核维度和行为锚点。
首先，针对被考核者的工作内容，运用关键事件法将不能定量考核的工作内容及行为描述出来，描述要简洁、明了，突出重点内容，形成定性指标；
其次，将定性指标再次进行细化和客观描述，形成考核维度，一个定性指标可以细分为多个考核维度，最多不超过5个，描述要具体详细，减少考核的笼统和模糊；
最后，针对每一个考核维度，用数据或者事实对被考核者的工作成果及履行情况确定行为锚点，由此形成明确和具体的可衡量考核标准。
例如，“文书会务”工作是综合管理岗较为关键的工作内容，将其形成“文件上传下达及时性、文章撰写水平、会务工作满意度”三个维度，对其中每一个维度再细分为四个考核标准，每个维度给出一个具体的行为表现，如下表所示：
三、定性指标考核方法
定性指标设定实质上是回答了“考核什么”、“考核到什么程度”的问题，接下来就是要解决“怎样考核”的问题，即确定考核方法、考核对象和考核权重。
对定性指标一般采用度评估反馈法考核，考核对象包括被考核者的上级（含直接或间接上级）、同级和下级、被考核者本人（自评）。考核权重的设定可参考两点原则：“跟谁配合最多，谁的权重大”和“为谁服务，谁的权重大”，因此直接上级或者分管领导的权重可以略高一些，如上级：同级：下级权重为4：3：3，自评仅作参考、分数一般不设置权重。
开发区对定性指标考核方法通常采用民主评议，实质上与度评估反馈法原理一致。不同被考核者的考核主体、考核权重也有所不同，如领导班子成员的考核主体为其他领导班子成员、各部门单位正副职和管委会工作人员代表，考核权重可以设定为4：4：2；部门单位正副职的考核主体为分管领导班子成员、各部门单位正副职和本部门工作人员，考核权重可以设定为4：3：3等。
总之，如果能对KPI绩效考核中定性指标的设定和评定方法进行规范化，开发区在设定绩效指标体系时就会有章可循，也能够减少绩效考核主观性带来的偏差，确保绩效考核体系的稳定运行。
但是，KPI绩效体系引入传统的行*文化组织必然会面临一系列的困难。对于员工而言，一是过去“大锅饭”意识与新管理理念的冲突，二是需要快速适应新的管理方式，三是面对更高的考核目标要求完成工作任务会更有难度。对于组织而言，如果没有深刻理解KPI的设计思路和方法,没有根据工作实际提取考核指标，考核后反而会“看不到”真正业绩、会从“面儿上”破坏公平感，更无法对员工行为产生牵引作用。
因此，部分开发区一味的追求“定量”，试图让考核看起来更科学客观、更公平公正。事实上，即使定量指标直接、明确、考核简单，我们也不能够违背管理实际用定量指标来“消灭”定性指标，所以绩效指标“定量”与“定性”的争论仍旧会如火如荼的进行下去。
